31 ошибка, которые убивают 99% стартапов | BEST OF 2025

[00:07] Знаешь, мы с моей женой тоже спорили о том, что вот выходить на работу это стабильно. Я ей всё время говорю: какая, к чёрту, стабильность? Посмотри на сокращения во всех корпорациях. Стабильности нет ни в предпринимательстве, ни в найме уже давно. Сократить могут с любой позиции, в любой компании.

Но, скажем так, уровень стабильности в найме всё-таки повыше, чем в твоём проекте. Зато в своём проекте ты влияешь на ситуацию гораздо больше: в корпорации тебя могут сократить, и ты никак на это повлиять не можешь. Ты можешь быть проактивным, эффективным, но всё равно есть доля шансов, которые от тебя вообще не зависят.

И reward здесь тоже другой: в предпринимательстве самый высокий потенциальный доход, какой вообще может быть. Но при этом мне очень понравилась книга Боба Айгера, CEO Диснея, суперкрутого топ-менеджера, который всегда работал в найме. Его путь, по сути, тоже звезда в корпоративной карьере, с тем же уровнем задач и ответственности.

Я к тому, что и предпринимательский, и корпоративный путь позволяют развиваться и самореализовываться. Нет хорошего или плохого варианта, просто кому-то подходит одно, кому-то другое. И это нормально.

Женское предпринимательство это, откровенно говоря, отдельная история про огромную смелость, потому что сознательно пойти во всё это, не знаю, кто в своём уме на такое решится. Я испытываю невероятное уважение ко всем женщинам-предпринимательницам. Мы выросли в довольно открытой среде: если говорить, например, про Россию 2010-2020 годов, это было золотое время, когда бизнес классно рос и все были настроены что-то делать вместе. Женское предпринимательство в этой среде было мягким, спокойным, невероятно уважительным. Женщина, которая решила стать предпринимателем, пользуется, как мне кажется, даже большим уважением, чем мужчина, потому что более традиционное сообщество понимает,

[02:30] что женщина, скорее всего, гарантированно принесёт процветание, благополучие, разнообразие вокруг.

Первое, что важно, помимо самих фаундеров, это умение хайрить правильных людей. Кого ты нанимаешь первым, очень важно. Второе - хватает ли экспертизы. Если где-то её не хватает, обязательно нужно привлекать внешних экспертов. Благо сейчас, мне кажется, с адвайзерами проблем нет.

Даже на примере нашего комьюнити, где есть мы с тобой: можно просто написать в чате, где несколько сотен людей, и кто-то точно откликнется или знает человека, который поможет. Это одна из вещей, которыми комьюнити всегда может помочь: правильные адвайзеры.

И ещё: к деньгам, своим или инвесторским, нужно относиться очень бережно, как к своим. Даже если инвестиция поднята, надо. Слушай, я бы даже сказал наоборот: когда инвестиции подняты, это становится ещё более опасным, потому что появляется иллюзия, что денег дофига.

Я знаю кучу примеров, когда burn rate у команды вырос просто кратно, и потом ребята просто не смогли зарейзить следующий раунд, и всё, компания сгорела.

Опыт всегда индивидуален, а мы живём в мире, где всё время что-то меняется: сегодняшний день это уже не вчерашний, всё может быть по-другому. Появляются новые технологии, новые конкуренты, новый продукт. Поэтому приходится постоянно адаптироваться.

Я сидела, чесала голову и думала, как мне реализоваться. Я могла какое-то время жить, ничего не делая, но это тоже очень опасный путь, который ведёт в жуткую тревожность, особенно когда на тебе ещё груз релокации, у меня был опыт релокации в одиночку.

[04:53] У меня вообще весь мир как будто обнулился, всё разрушилось. Я думала, думала: а что я никогда не делала в жизни? Вот это делала, то делала, это видела. Думаю: о, стартап сейчас выглядит здорово и интересно. Но я же вообще ничего про них не знаю. Думаю: может, стать стартап-фаундером? Я прямо помню этот день, звучит классная идея. И ты не поверишь, как я начала об этом всё больше думать. Конечно, это была не просто безумная затея стать стартап-фаундером.

Я тоже хочу добавить: идея до первого своего стартапа, может быть, даже поработать в другом стартапе. Желательно с как можно бо́льшим скиллом внутри, то есть в международной компании, потому что понятно, что не стоит идти в шаверму, там вряд ли научишься чему-то суперполезному. С правильной культурой. И потому что это правда возможность

[05:41] учиться за чужой счёт, вот это ты сейчас очень важный момент подчеркнул.

Наверное, самый яркий факап, о котором я до сих пор часто вспоминаю и пытаюсь понять, что нужно было делать по-другому, это история с одним из стартапов, который я запускал. Я всю жизнь занимался машинным обучением и искусственным интеллектом, но так получилось, что один стартап был вообще не про это. Мы делали такой Airbnb для коворкингов: ты прилетел в командировку, у тебя нет офиса, нужно зайти куда-то поработать пару часов, и ты не хочешь подписывать долгосрочный контракт. Мы нанесли на карту все коворкинги, работали примерно в тридцати городах: ты тарифицируешься посекундно, сидишь, работаешь.

И это была история, где мы перепутали проблему и спрос, а это очень разные вещи. Наличие проблемы совершенно не гарантирует готовность людей платить за её решение.

А вот тут поподробнее, пожалуйста: что значит, что если проблема есть, это не факт, что человек готов за неё платить? Она должна быть какой-то определённой яркости?

Очень много факторов. Проблема должна быть определённой яркости. Есть проблемы, которые человеку проще игнорировать, смириться с ними: проблема есть, я от неё страдаю, но не хочу тратить на её решение свои ресурсы, я готов принять, что мир такой, мир несправедлив. Понять и простить.

Во-вторых, очень важно, чтобы проблема была частотной. Даже если тебе очень больно, но раз в год, ты с маленькой вероятностью пойдёшь искать решение.

[07:19] На самом деле стартап это настолько сложная вещь, где ты играешь не в игру заработать денег: сделать стартап успешным получается у одного процента тех, кто вообще начинает. Это очень длинный путь, где многое зависит не от тебя. Ты, наверное, влияешь процентов на 10-15 успеха, а очень многое завязано на то, что происходит на рынке, что делают конкуренты, и на удачу.

Именно поэтому категорически нельзя распыляться на несколько вещей: количество твоих ресурсов и энергии очень ограничено. Стартапы, особенно на ранней стадии, очень во многом про персоналии. Мы ещё поговорим про то, как инвесторы оценивают стартапы, во что они инвестируют. В первую очередь они, конечно, инвестируют в людей, но распылять свой фокус, свой самый ценный ресурс, на несколько вещей, это, конечно, провальная история.

У меня, наверное, не было момента, когда я занимался сразу двумя стартапами, но были периоды, когда мы внутри одного тестировали сразу множество гипотез. И это никогда не заканчивалось для нас успехом, сейчас никому не советую так делать. Это стоило нам просто миллионы сожжённых денег, а где-то и миллиарды в акциях. Вопрос в том, реально ли ты веришь, что сможешь сделать вот этого единорога. Это как выбор: ты хочешь сделать клюшку роста, но на деле у нас что-то получалось лишь из пары процентов всего портфеля. И это очень больно.

[09:43] Наверное, вот такой основной вывод, если поделиться: я понял, что сначала продаёшь, а потом уже делаешь продукт, вот так это работает. Хотя в IT так думать не принято: все считают, что сначала нужно сделать продукт, а потом продажи. Но у нас почти всегда хорошо получалось именно тогда, когда мы сначала продавали. А когда мы делали сначала продукт, в него вливались кучи денег, и это проблема примерно 70% начинающих предпринимателей, которая почему-то не считается общепризнанной.

Я формулирую её так: какой уровень продуктовой экспертизы у человека, который у тебя product owner? Скорее всего, это CEO, он же и product owner, и, скорее всего, уровень его продуктовой экспертизы, если он первый раз делает стартап, это два балла из десяти. Я предлагаю фаундеру честно с этим столкнуться, не обманывать себя: если он не уверен, пойти к сеньор-продукту какой-нибудь компании в сообществе, к другу, и попросить фидбек. Мол, позадавай мне вопросов, чтобы оценить мою продуктовую экспертизу по десятибалльной шкале. И она окажется на два, может быть, на три балла.

А дальше я задаю второй вопрос: как думаешь, какая экспертиза продуктового менеджера нужна для создания продукта, который ты хочешь сделать? Если честно, чтобы получилось нормально, чтобы деньги зарейзить, чтобы собрать метрики, чтобы MVP занял не год? Он говорит: ну, шесть баллов. Я говорю: получается, ты занимаешься не развитием продукта, а покупаешь себе продуктовую экспертизу на практике. То есть за два года и сто тысяч долларов ты не что-то делаешь, а поднимаешь свою продуктовую экспертизу с двух баллов до пяти и сооружаешь какое-то никудышное решение. Вот по-честному.

Главный факап, вообще, это отсутствие факапов, потому что я супертревожный и супервовлечённый во все процессы человек, который по максимуму делает так, чтобы не случилось никаких негативных последствий. И если это правильно презентовать, выглядит очень круто, потому что это про классные результаты, про постоянное выполнение задач, которые мне ставили в найме или я сама ставлю себе как руководитель бизнеса. Но это сильно ограничивающая модель, в которой я находилась довольно долго.

Наверное, мой большой длительный факап, это как раз боязнь совершить факап. Эта боязнь на самом деле лишила меня довольно большого объёма ресурсов: можно было больше зарабатывать, можно было больше пробовать.

[12:09] Мне кажется, есть три стадии, которые описывают всё: pre-seed, seed и всё, что дальше. Pre-seed это в первую очередь про идею. Мы пока ничего не знаем, но у нас сильная команда, и мы почему-то очень хорошо понимаем, как будет развиваться рынок. И мы с этой командой сможем придумать, как на этом быстрорастущем рынке получить рыночную долю.

И тут очень важно иметь историю, сторителлинг, многие об этом забывают. Трекшн сам по себе пока ничего не говорит. Венчурный инвестор, с которым вы общаетесь, думает в первую очередь не про то, сколько денег зарабатывается прямо сейчас или через полгода, а про то, получится ли у этих ребят пройти длинный марафон. Получится ли у них уволить всю команду, когда деньги будут кончаться, и найти что-то, что заработает.

И тут, правда, самое важное, это сторителлинг. Есть прекрасные компании, у которых классный трекшн, они зарабатывают деньги, может быть, даже прибыльные, но у них не получается привлечь инвестиции. А рядом стартап, у которого два человека, нет продукта, ничего нет, привлекает большие раунды. Это нормально, потому что для венчурного фонда важно инвестировать не в хорошие бизнесы, а в бизнесы с безумно большим потенциалом.

Первое, что скажу, и это, наверное, больше всего работает именно на русскоязычную аудиторию, потому что мы все так или иначе воспитаны ФРИИ и другими российскими институтами, я вижу очень большую концентрацию на питчдеке.

[14:34] Есть гигантское количество помогаторов, которые говорят: мы сейчас вам вылижем питч. Вот здесь обязательно нужно вставить ссылку, здесь обязательно нужна круговая диаграмма, а не столбчатая. На самом деле это не имеет никакого значения. У нас были сделки, где мы инвестировали в стартап, ни разу не увидев его питчдек. Я сам периодически привлекал инвестиции без питча. Питчдек это важная вещь, которая позволяет держать структуру встречи, точно так же, как sales deck у продажников. Но это не гарантия, и это совершенно не то, на что нужно обращать много внимания.

Венчурные стартапы, это очень своеобразная игра. Это игра, которая совершенно не про заработать денег, не про сделать бизнес и не про то, чтобы спокойно жить в старости. Это про очень маленький шанс заработать очень много денег: десятые, сотые доли процента шанса заработать миллиард и с кучей девяток шанс всё потерять.

Наверное, для начала нужно ответить себе на вопрос: что мне интересно, чего я вообще хочу, какая цель? Если цель, делать бизнес, то, скорее всего, венчурные инвестиции мне нужны. Венчурные инвестиции накладывают гигантское количество ограничений и обязанностей на фаундеров: нужно создавать борд, нужно много перед кем отчитываться, нужно достигать KPI, которые хочет видеть венчурный фонд, потому что для венчурного фонда очень важно заработать на стартапе очень много.

Ключевая метрика, которую стартапы тоже часто забывают, иногда даже не делают под неё отдельный слайд и не упоминают в питче, это вопрос: почему сейчас? Это очень важная вещь. Тезис в духе "мы классные ребята, мы сделали продукт, погнали" зачастую недостаточен, чтобы убедить в том, что стартапу удастся получить большую рыночную долю. Очень важно понимать: почему пять лет назад это было невозможно сделать, почему через три года будет уже поздно, а сейчас идеальное время для этого.

Что касается питчинга, какие тут красные флаги? Ну, конечно, разфокус.

[17:04] Когда ты узнаёшь, что фаундер параллельно занимается ещё каким-то проектом, и он такой: "а вот у меня ещё вот этот и этот проект, могу тебе тоже питч прислать", ты сразу думаешь: он как будто раскладывает яйца по трём корзинам. А я как инвестор нахожусь в какой-то одной корзине. Это очень смущает. Когда фаундер вдруг, если чувствует, что что-то не то, начинает питчить тебе ещё один проект, думаешь: похоже, эти ребята сами ещё не определились, что они хотят делать. Такое бывает.

Я осторожно отношусь к тому, если фаундер один: это, конечно, не прямой красный флаг, но инвесторы, как известно, любят команду хотя бы из трёх человек. Больше они тоже не особо любят. Двое, ладно, но три считается оптимальным, потому что втроём легче быстро договариваться между собой. Вдвоём часто сталкиваются лбами, и нет скорости принятия решений, потому что может идти какая-то внутренняя борьба, борьба эго или что-то ещё.

А бывают, конечно, задранные оценки: у нас ничего нет, но мы сразу хотим поднять 3 миллиона. С чего кто-то тебе даст 3 миллиона, если у тебя даже MVP нет? Тем более сейчас, мне кажется, MVP можно сделать очень быстро. И здесь всё-таки нужно показывать какой-то трекшн.

Это пережиток прошлого. У меня долгое время был такой подход: раз я руковожу агентством и отвечаю за все процессы внутри него, значит, я должен разбираться лучше всех, как правильно писать тексты, как делать маркетинг и так далее. Чтобы я мог прийти, посмотреть на работу и сказать: вот это плохо, вот это молодцы, делаем вот так.

А потом в какой-то момент оказалось, что внимания на всё не хватает. Одно дело, когда у тебя три человека и ты ими рулишь, и совсем другое, когда у тебя двадцать, и ты такой: блин, ребят, я всё равно не могу за всем уследить. И приходится нанимать менеджеров, которые за ними следят, менеджеров, которые развивают отношения с клиентами, и так далее. И в этот момент оказывается: если менеджер не очень хороший, как за ним ни следи, так всё и останется.

[19:27] Поэтому в идеале нужно нанимать людей, которые очень хорошо что-то делают. И вообще я впервые понял, что мне не нравится быть первым парнем на деревне. Люди, с которыми я работал, начали приносить мне вещи, которые вызывали у меня вау-эффект. Приносят что-то, показывают какой-то новый дашборд, а я такой: офигеть, я бы так не сделал, блин, ребята, вы молодцы. Тот, кто был просто пассажиром, до этого не понимал, что я делаю, какая у нас стратегия роста, как это вообще работает. Он взял на себя роль лидера и принял множество сложных решений.

А потом, уже переходя в другую стадию развития, мы снова начали разворачивать бизнес в стратегию роста: начали покупать конкурентов из прибыли. Такой менеджмент случился, потому что мы научились оптимизировать затраты настолько, что были готовы даже купить конкурента и с той дополнительной прибылью, которую получим от его бизнеса, выплатить ему ещё годовую выручку, чтобы он сделал exit. Так мы купили 11 конкурентов примерно за 3 миллиона долларов в течение четырёх лет без всяких инвестиций, и всё это делали за счёт своей текущей, местами разваливающейся машины.

И уже в стратегии роста я снова взял на себя роль CEO и довёл компанию до определённых результатов: мы выросли в три раза по выручке и в три раза сократили персонал. То есть мы стали генерировать в три раза больше выручки в три раза меньшим числом сотрудников, то есть в девять раз повысили эффективность, буквально как две отдельные команды.

Соответственно, не нужно придумывать какую-то сложную структуру, иерархию. Просто две отдельные команды, у каждой свой ресурс, всё по отдельности. У тебя есть юнит, который зарабатывает, ты просто копируешь его, делаешь такой же. У них нет общего директора, нет шаренных ресурсов, у каждого свой бухгалтер, например.

Прикольно было бы, если бы был один бухгалтер на всех, прикольно было бы, чтобы продакт-менеджер был здесь и там, а уже какой-то лид продакт-менеджеров, это третья позиция. Либо кто-то из операционной команды или из маркетинга лидирует эту позицию, либо кто-то из продаж. Либо просто, грубо говоря, копируешь юнит на пять или десять человек, и он и так хорошо работает, не масштабируясь сложнее.

[21:49] Мне это не очень нравится, потому что морально сложно так делать, если ты видел, как по-другому может работать команда. Но я называю это лёгким способом масштабирования юнита: просто копировать стабильную модель.

Мне кажется, у команды или компании, которая не является номером один на рынке, всегда есть вот это чувство чейзера: она всё время догоняет, и у неё есть внутреннее желание стать первой. Особенно у второй компании, может быть, и у третьей тоже. А компания, которая уже оказалась на вершине и превратилась в огромную корпорацию, там принятие решения устроено иначе: одно неправильное решение может очень сильно её ослабить.

А, например, наше неправильное решение не имеет такого сильного значения, потому что мы можем очень быстро проверять гипотезы. Мне кажется, что скорость принятия решений у нас, то есть скорость итерации, скорость исправления ошибок, уже быстрее.

Давай для простоты поделим на UK, США и Европу. Европа, это такая прямо старушка: несложная, непрогрессивная, неповоротливая. Если это не русскоязычные фаундеры, а европейцы, они все такие немного старообрядческие, прямо как дети: медленные, уверены, что у них всё будет окей, никуда не торопятся, могут вести переписку в почте неделями или вообще не отвечать. Они достаточно закрыты к каким-то технологиям, инновациям.

[24:17] Если говорить про США, то это вообще другая история: они, наоборот, ближе к нам, к русским, потому что менталитет очень похож и по укладу, и в политике, и по майндсету. Американцы все супербодрые, они прямо фигачат 24 на 7. Ну, не все, окей, мы говорим, наверное, про либералов, они технологичные, классные. Если мы не берём какой-нибудь Техас с фермами, курами и лошадьми, то американцы, которые занимаются бизнесом, бодрые, активные, классные, быстро решают вопросы, одним словом, очень быстро тебе отвечают, очень быстро становится понятно: да или нет, либо вы идёте дальше, либо не идёте. Такое почти невозможно представить у европейцев, за редкими исключениями.

Если говорить про UK, это вообще какой-то микс между Европой и США. Это такие белоручки, снобы, которые вроде и работать любят, и вроде любят делать классные вещи, любят быть передовыми, но при этом очень любят вникать в детали. У меня был кейс из Твиттера с журналистом, где могут резко отреагировать, где-то посчитают, что ты вообще не достоин внимания, и на тебя даже не стоит тратить время. В общем, всё зависит. И ещё британцы очень узколобы в том плане, что если они что-то решили, будут идти до победного.

То есть переубедить их нереально? Безусловно. У нас клиенты из разных стран мира, порядка 80 стран, где мы так или иначе присутствуем, от Новой Зеландии до США, Канады и так далее, включая Латинскую Америку. И подходы к продажам там совершенно разные: с точки зрения донесения ценности, с точки зрения партнёрских отношений. В некоторых странах ты должен быть другом, например, в Латинской Америке, потому что это культура, ориентированная на семейные ценности, на такой подход. Ты можешь много раз попить пиво с потенциальным клиентом, прежде чем он начнёт с тобой работать.

А в странах Западной Европы, например в Голландии, важен твой статус: где ты учился, какое у тебя образование, какой у тебя продукт. Ты можешь не быть другом и вряд ли им когда-либо станешь, но ты должен из себя что-то представлять, чтобы на тебя обратили внимание.

С Азией мы плотно поработали пару месяцев назад. Мы тоже, знаешь, зашли туда с этим когнитивным искажением, думая, что там всё плюс-минус одинаково похоже. Нет, вообще нет: от страны к стране очень много культурных различий, много культурных особенностей, в том числе коммуникационных, о которых ты никогда не узнаешь, если не проработал сколько-то времени с людьми в регионе. Если тебе нужен пиар где-нибудь на Филиппинах или в Малайзии, в первом сообщении пишешь своё общее обращение и оставляешь номер телефона. Они тут же пишут тебе в WhatsApp. Если не оставишь номер, они вообще не будут ни отвечать, ни писать. А если сделаешь то же самое в Дубае, на тебя посмотрят как на идиота: что вообще происходит.

Кто-то хейтит, кто-то не принимает будущее. А я вижу будущее вот так: хайп. Что такое хайп?

[26:41] Обычно под хайпом понимается то, о чём сейчас все говорят, но под капотом, скорее всего, пшик. Но AI, это, судя по всему, не хайп. Это, судя по всему, и будущее, и настоящее.

Он здесь надолго. Он точно здесь надолго. Он меняет все правила игры.

У меня уже работает 15 сотрудников, и все они являются AI-агентами. А как бороться со Скайнетом? Чему нас научили фильмы про Терминатора, Сергей? Чтобы бороться со Скайнетом, надо завести себе личного терминатора. Свой Skynet завести. Этому фильму пора бы всем переосмыслить и научиться делать для себя агентов, свои агенты в разработке. У меня целая куча агентов, обложился ими со всех сторон. У меня есть агент: я отправляю в Telegram-бот свой конспект, и он озвучивает его моим голосом, я это слушаю в зале.

Первые уроки я писал по два часа, сейчас пишу по полчаса. При этом уроки абсолютно такие же по качеству, я не могу отличить, где мой текст, а где нет. Серьёзно. Можно ли сказать, что меня заменил Gemini? Нет, нельзя, потому что всё это придумал я, я сформировал концепцию, картинку у себя в голове. Просто раньше я за день писал один урок, сейчас пишу четыре. Вот и вся разница.

Кайф, потому что я мыслю ровно так же, и знаешь, вот у нас отдел маркетинга: очень долгое время, до сих пор, у нас там один человек плюс AI, и он делает такой объём задач благодаря AI, что просто вау.

[29:09] Концепт в том, что простых задач больше не будет. Простые задачи решает AI, и решает их достаточно успешно. Раньше, с точки зрения разработки, были фреймворки, которые описывали приложение, ты писал бизнес-логику, и у тебя получалось что-то. Сейчас у тебя уже есть готовый каркас приложения, и ты можешь описывать бизнес-логику быстрее, чем твои конкуренты, используя AI-инструменты. У нас разработка давно использует эти подходы, и я могу сказать, что delivery существенно сократился за счёт использования AI. Тебе не нужно писать тонну кода для описания бизнес-логики: ты пишешь запрос к нейросети, она выдаёт код, ты смотришь, ревьюишь, правишь, что нужно, и так быстро всё это делаешь батчами.

Был период, когда я много общался с фаундерами, и мне показалось, Серёж, что они все уставшие, все в дефиците и все постоянно в кризисе. А мы же понимаем, что окружение определяет и моё состояние, и мой доход. В какой-то момент я понял, что хотел бы больше общаться с адвайзерами, инвесторами и представителями топ-менеджмента крупных компаний.

Мой рецепт, наверное, такой: особенно если ты предприниматель первого поколения, то есть первый раз делаешь свой бизнес, важно входить в него с кофаундерами, чьи компетенции дополняют твои. И если нужно кардинально менять стратегию развития, например уходить в сокращение затрат, вы можете меняться ролями. Это супердискомфортно, но если ты можешь снять корону со своего эго и честно сказать: я облажался, это помогает принимать здравые решения для бизнеса и переводить его на рельсы, которые позволят двигаться дальше.

И я думаю, ещё очень важная штука, Серёж, это нормализация факапов. Вот чего, мне кажется, очень не хватает. Это абсолютно нормально. Это круто, это опыт, это необходимо. Если вспомнить наше детство, когда мы учились ходить, сколько раз мы падали. И если бы этого не было, мы бы не научились нормально ходить. Каждый раз, ударяясь, мы познаём мир, узнаём какие-то важные физические свойства: что это горячо, что это колется и так далее. Именно на ошибках мы учимся, мы так устроены.

[31:32] Нас с сооснователями было трое: я, Бенедикт и Клэр. Клэр потом ушла где-то через год. Мы начинали проект в октябре и решили, что для начала достигнем 5000 долларов месячной выручки MRR, и тогда это будет валидация. И тогда уже можно будет организовать юрлицо и всё остальное. Мы решили, что сделаем это за полгода, до 5 тысяч. Опытный предприниматель на этом месте смеётся. У нас заняло где-то 2 года, чтобы выйти из беты и вообще начать что-то продавать, и ещё, наверное, пару лет, чтобы дойти до этих 5 тысяч. В общем, совсем не полгода.

Слушай, это надо прямо большими буквами написать: 2 года беты, ещё 2 года, чтобы просто подняться над поверхностью. Вот такой примерный срок запуска нормального SaaS-продукта. Вау.

[32:20] Мне кажется, есть несколько разных путей, с которыми человек может столкнуться. Если ты уже в таком состоянии, что вообще ничего не можешь делать, то единственный здравый и разумный шаг, это пойти к психиатру. Он поможет найти силы, чтобы что-то изменить, если причина не в том, как работает мозг, а, например, в каких-то предпосылках твоего развития, в психологии, в чём-то таком, но пока у тебя нет энергии, с этим работать невозможно. Поэтому, если совсем плохо, явно нужен психиатр. Никакой отпуск и даже психологи тут, мне кажется, не помогут, психотерапевт теоретически может, но с фокусом всё-таки в сторону психиатрии.

А всем остальным, кто теоретически может к этому прийти, я бы посоветовал всё-таки не начинать бизнес, не имея вообще никакого рабочего опыта. Лучше, если мы говорим про Россию, пойти в какой-нибудь Яндекс, в одно из новых направлений или стартапов внутри него, где есть хороший менеджмент, где твой руководитель хотя бы частично будет о тебе заботиться, где есть функции, которые помогут тебе развиться, получить опыт понимания себя и бизнес-процессов, набить шишки за счёт старшего товарища или корпорации. И уже получив этот опыт, обретя связи, немного устаканившись и поняв, в чём ты сильнее, а в чём слабее, двигаться в предпринимательство, где всё равно будет огромное количество стресса, он никуда не денется, но у тебя хотя бы уже появятся инструменты для управления этой ситуацией.