Команда важнее продукта: как ко-фаундер INXY нанимает, мотивирует и не выгорает | Сергей Кузнецов

[00:00] Это всегда вопрос про команду. Продукт здесь на самом деле вторичен. Шанс, что твой продукт доживёт до Series A в том виде, в котором он есть, практически нулевой. Твою мать, ну развивайся параллельно. Если ты будешь ни хрена не делать, тебя рано или поздно отстрелят, даже если компания своя. Нанимайте долго, увольняйте быстро. ИИ меняет практически всё, и если ты не начинаешь его применять сейчас, через два-три года ты, в принципе, будешь не нужен. По-хорошему, на неделю должно быть где-то три ключевых, фокусных цели. Чтобы ускориться, нужно замедлиться.

Серёж, как не просрать жизнь? Жить каждый день.

Даша: Привет, ребята. Добро пожаловать на канал Hunter FM. Продолжаем серию выпусков на равных с бизнесом. И здесь я хочу призвать вас, моя любимая аудитория, к действиям: подписаться, поставить лайк, включить колокольчик. Я знаю, что это сложно, но кроме шуток, давайте в этих наших интернетах вместе проявляться, и так вы поможете нашему проекту стать более видимым.

Сегодня у нас в гостях очень интересный предприниматель. Знакомьтесь, Серёжа Кузнецов. Мы знакомы лично, и от этого ещё приятнее видеть тебя у нас на подкасте. Серёжа, привет.

Сергей: Очень взаимно, привет.

Даша: Кайф. Мы с тобой последний раз виделись в Барселоне на встрече и очень вдохновенно, на мой взгляд, поговорили про людей в бизнесе, мне сильно захотелось поговорить об этом во всеуслышание. Думаю, сегодня у нас случится не только интересная беседа, но я, возможно, уйду с новой пачкой инсайтов, и наши слушатели вместе со мной. Кстати, я послушала книгу «Жёсткий менеджмент». Она у меня была в списке, но название немного кликбейтное и отталкивающее.

Сергей: Странное название, понимаю. Но книга классная, факт. Ребята, всем рекомендуем, особенно фаундерам.

Даша: Да, всем точно, и особенно, если у вас есть чувство юмора.

Сергей: Он вообще с великолепным чувством юмора, реально, там всё через призму иронии.

Даша: Да, вот эта фраза: если уже обед, а вы ни с кем не поругались и никого не начали раздражать, значит, вы плохо работаете. День прошёл зря. Там нужно смотреть на многие вещи через призму самоиронии - сказаны очень грамотные вещи, но иногда специально утрированные, чтобы лучше донести до слушателя.

Сергей: Угу, это тоже факт.

Даша: В общем, Серёж, я сегодня точно не буду со всем соглашаться, но мне очень интересно с тобой поболтать, правда.

[03:14] Даша: Хочется узнать про проект, которым ты сейчас занимаешься, про бизнес, который вы вместе развиваете. Я знаю, что идея родилась из твоей собственной боли. Расскажи, пожалуйста.

Сергей: Не совсем. Я туда пришёл ещё когда текущий фаундер позвал меня помочь с другим, немного отдельным проектом - в роли такой полу-ментора, полу-сайд-проекта. Они пилили сервис, который анализирует твои подписки и говорит, что скоро с тебя спишут деньги за очередной сервис - довольно специфичная штука. Но когда мы просто посчитали экономику, поняли, что в целом он никогда не будет зарабатывать. Интересный инсайт: очень часто предприниматели пилят что-то, толком не понимая, как на этом зарабатывать. У меня было много таких инсайтов, когда ты спрашиваешь: «А какая у вас юнит-экономика?» Руслан рассказал, что у них есть ещё одна заготовка - совсем сырой прототип криптоподписки. И я пошёл делать кастдевы по всем партнёрам и знакомым, поднял весь нетворк, чтобы понять, что это вообще такое. Со скриптами я, если честно, знаком не был. Кстати, если говорить про все проекты, куда я входил - в большинстве я не знал вообще ничего или почти ничего, а через год-полтора уже доводил дело до полноценного продукта, и дальше либо шли в скейлинг, либо продавали часть бизнеса. Инсайт для всех: любой бизнес от нуля до единицы при желании, достаточном фокусе и хорошем эмоциональном подъёме вполне можно добежать.

Мы провели десяток интервью и кастдевов и поняли, что подписки в крипте - это абсолютная хрень: нормальной реализации на рынке нет, работать это будет не так, как люди хотят. Классический бизнес хочет подписную модель, где человек подписался, и с него автоматически списываются деньги. В крипте, к сожалению, так не работает - кроме как на паре блокчейнов, и то только с self-custody-кошельками. Не буду вдаваться в технические детали, короче, так это не работает.

[06:26] Сергей: Тогда мы подумали: у текущего фаундера был ещё один бизнес, хостинговые сервисы, и часть платежей у них уже проходила через крипту - то есть был явный запрос со стороны юзеров. Решили попробовать сделать классический пейгейт, просто приём денег, на коленке напилили прототип с поддержкой ключевых блокчейнов и интегрировали. Первый фидбэк был очень хороший. Мы двигались итеративно: интегрируем, смотрим, получаем фидбэк от команды, делаем ещё две интеграции с ближайшими хостинговыми компаниями из нетворка. На трёх компаниях полностью протестировали гипотезу, доработали продукт до состояния, когда клиенты реально довольны, всё летит, всё едет. В какой-то момент начали ходить по рынку к более крупным игрокам, естественно, силами самих фаундеров. Приходим к достаточно крупным ребятам, они говорят: «Да, всё круто, давайте интегрируемся, а у вас где лицензия?» Мы такие: «Что, лицензия?» И побежали быстро делать лицензию.

Вот тут случился щелчок: по сути, конвертация крипты в фиат - это как раз то, чего сильно не хватало большому количеству клиентов, а лицензия позволила делать это абсолютно легально и в белую. Тут и случился PMF, и всё начало кратно расти. Мы еле успевали пилить фичи быстрее, параллельно разбираясь с комплаенсом и безопасностью - очень много параллельных потоков. Я тогда был в позиции CPO, занимался продуктовой частью, в том числе привлечением инвестиций и общением с партнёрами - как всегда в стартапе, делаешь практически всё, и это нормально.

[09:36] Сергей: Мы довольно быстро начали расти и привлекать первые инвестиции - в две итерации. Сначала пытались поднять раунд в Штатах, и как раз попали в период, когда рухнул FTX и заскамилась Luna - мягко говоря, не лучшее время. Есть книга «The Hard Thing About Hard Things» Бена Хоровица, основателя Andreessen Horowitz - он как раз поднимал инвестиции в похожей ситуации. Я слушал аудиокнигу и думал: блин, прямо один в один. Были смешные созвоны с инвесторами: я питчу, рассказываю про крипту, а он такой: «Что, крипта? Идите...» - и просто матом в экран. Сижу такой: «Окей, хорошо, больше не будем». В Штатах мы тогда не привлекли вообще ничего, но поняли две вещи: во-первых, привлекать инвестиции нужно вживую, особенно на ранних стадиях, это вопрос доверия и личного контакта, плюс юрлицо и бизнес должны быть в той же юрисдикции, где инвестор - если поднимаешь в Штатах, будь в Штатах, если в Европе - будь в Европе.

Первую инвестицию мы привлекли именно благодаря Руслану и его нетворку: на одном из ивентов он познакомил нас с нашим первым ангельским инвестором. Тот, конечно, пошёл в очень глубокий дью-дилидженс: встречался со мной, со всей командой фаундеров и топ-левелом, копнул очень глубоко, понял, что команда охрененная, и проинвестировал. Это был первый чек, который позволил начать бежать сильно быстрее - инвестировать в безопасность, в развитие и во многое другое. Именно живой контакт, живое привлечение инвестиций. И тут я всем, кто привлекает инвестиции, говорю: на первом этапе это всегда вопрос про команду. Продукт здесь на самом деле вторичен.

[12:50] Сергей: На super early stage инвесторы понимают: шанс, что твой продукт доживёт до Series A в том виде, в котором он есть сейчас, практически нулевой. Если команда достаточно сильная, она сможет адаптироваться под рыночные условия, под конкуренцию и подстроить продукт так, чтобы он выжил. В этом смысле команда всегда первична на ранних стадиях. Трекшн, конечно, тоже важен - чем быстрее растёте, тем круче, но если команда недостаточно скиловая и сильная, риск, что проект не доживёт до раунда Series A, очень высокий. И вот здесь, кстати, наша стратегия привлечения инвестиций: мы всегда привлекали так, чтобы инвестор нас усиливал. Условно, если у нас недостаточная экспертиза в безопасности, к нам входит человек, который десять лет строил банки и занимал там позицию на уровне CTO или директора по безопасности, и у тебя сразу на любой вопрос есть ответ: «Тут да, это раз-два-три, вот так». Ты не просто привлекаешь деньги - ты привлекаешь человека, заинтересованного в росте проекта, с колоссальной экспертизой в своей области, который усиливает твою команду. Одним выстрелом убиваешь трёх зайцев: получаешь деньги, получаешь супер-заинтересованного человека с крутыми связями и получаешь его экспертизу. Мы старались делать так и дальше: практически все наши менторы и инвесторы - топ-люди в разных сегментах, будь то финтех, безопасность или техническая часть. Мне кажется, это один из ключевых элементов нашего успеха - суперсильная команда.

Даша: Сразу поделюсь своим взглядом. Возможно, это мой мыльный пузырь, но в моём окружении ты один из немногих предпринимателей, кто вообще говорит про важность команды, про людей, про управление людьми. Обычно предприниматели говорят о продажах, маркетинге, производстве, юридической части, и только потом уже про людей и команду. Как будто есть общая проблема или незрелость в этом вопросе, либо об этом просто не говорят - но мне кажется, что мало кто осознаёт: сильная команда - это то, что нужно, чтобы построить успешный бизнес и масштабировать его, особенно на ранних стадиях.

[15:59] Сергей: Мне кажется, это на самом деле касается всех стадий, и чем дальше стадия, тем это критичнее. У меня был классный разговор с одним хорошим другом, и там прозвучала фраза: чтобы компания из миллионной стала миллиардной, нужны просто правильные люди, которые будут это делать - другого варианта нет. Я с этим абсолютно согласен, люди - это ключ. Конечно, без продаж тоже никуда - я сам занимаюсь продажами и наконец понял, что это моя сильная сторона. От нуля до единицы я в принципе могу занимать любую роль: маркетолог, CPO, вообще пофиг какую. Но как только мы начали скейлиться - и это, кстати, тоже вопрос эго - я начал понимать, что просто не вытягиваю: не хватает финтех-экспертизы, не хватает продуктовой экспертизы, не хватает каких-то навыков. Я стал проходить кучу курсов, зашиваться, постоянно чувствовать себя идиотом, который просто не успевает за командой. А нужно было сделать проще - понять, что это не моё, и нанять более сильного человека. Я к этому пришёл где-то ближе к октябрю прошлого года, и мы начали искать очень сильного CPO, потому что я становился боттлнеком. Симптомы понятные: постоянный нон-стоп стресс, прокрастинация, нежелание делать определённые задачи, опускаются руки, становится страшно, не знаешь, с какой стороны вообще подойти. Я решал эти задачи через силу, кое-как, ежедневно с этим воюя.

[19:08] Сергей: Организм же не дурак, у нас есть интуиция, подсознание нам часто что-то подсказывает, но мы часто говорим себе «да пофиг, на воле пробежим». Иногда на воле правда можно пробежать, но вопрос в долгосроке: в чём ты можешь дать компании максимальное поле и при этом сам получать кайф. Я всегда понимал, что моя сильная сторона - это продажи, и в принципе мотивация людей: я как клей внутри команды, если что-то идёт не так, могу замотивировать, поддержать, направить.

Даша: Даже я, хоть и не в твоей команде, скажу, что таких людей вообще немного - после общения с тобой заряжаешься энергией.

Сергей: Это обоюдно, в этом и кайф. Я тоже получаю искреннее удовольствие от общения с людьми. Я не говорю человеку, что он красавчик, просто чтобы им манипулировать - я искренне так считаю. Если он классно что-то делает, я говорю: «Блин, красава, ты вообще the best», и говорю это искренне, потому что пытаться быть кем-то не собой не работает. Поэтому мне не нравится книжка про «как завести друзей», там много про манипуляцию, и я считаю это булшитом - манипуляцию мы подсознательно чувствуем, даже если не понимаем, что именно происходит, организм всегда даёт сигнал: тут какой-то булшит. Поэтому делать это неискренне точно не работает. Те же интервью - я реально ловлю кайф, беря интервью у крутых ребят, искренне охреневаю, слушая их, будто открываешь для себя вселенную. То же самое с сотрудниками: ты даёшь им больше полномочий, доверяешь им. И это, кстати, самый сложный этап зрелости руководителя. Понятно, что поначалу ты делаешь всё лучше - это твой бизнес, твой ребёнок, ты вкладываешь в него больше энергии, сил, любви. Но на этом далеко не улетишь: пока не начнёшь делегировать, не сможешь растить большую компанию. Нужно смириться, что поначалу будет хуже, чем если бы делал сам. Но если не нанимать сильных ребят - желательно лучше себя в каждой из областей, где нанимаешь, - они рано или поздно станут кратно лучше тебя, и это тоже нормально. У меня был продакт-менеджер, который в некоторых вещах был сильнее меня на несколько голов - в технической части, в понимании продукта изнутри. Это нормально, так и должно быть. Многие руководители боятся: найму крутого чувака, а вдруг он меня подсидит, что тогда делать? Ну развивайся параллельно, твою мать. Если сам будешь ничего не делать, тебя рано или поздно отстрелят, даже если это твоя компания. Вспомни Стива Джобса, очевидно же.

[21:34] Даша: Слушай, это интересно и звучит понятно - развивайте своих сотрудников. Ко мне часто приходят с запросом: «Мне нужно, чтобы моя команда работала эффективнее, продуктивнее, сделайте что-нибудь, поднимите вовлечённость». Это то, с чем обычно работают нанимающие менеджеры и HR в том числе. Собственникам бизнеса нужно, чтобы человек не просто приходил и делал свою работу, а драйвил её, развивался вместе с компанией, приносил прибыль, был просто выгоден для бизнеса, как бы это ни звучало.

Сергей: Это нормальный подход.

Даша: Да, согласна. Мне вообще нравится концепция выгодно-невыгодно - когда в найме тебе приносят резюме суперкрутого спеца за большие деньги, он классный сам по себе, но в рамках твоей бизнес-модели и того, сколько он может принести компании относительно своего коста, это просто невыгодно и бесполезно.

Сергей: Просто не в том месте, не в то время.

Даша: Да, контекст и время важны. И к этому я и веду - хочу спросить, как растить действительно автономную команду. Сколько раз у меня случалось - и, поделись, случалось ли с тобой - когда ты делегируешь, а команда всё свела на нет?

Сергей: Да, конечно, случалось. Самое важное, мне кажется, - нанимать людей, которые соответствуют тебе, во-первых, по культурному коду: чтобы полностью совпадали ценности, в моём случае это честность, открытость, позитив, заинтересованность в росте и развитии. Это вещи, важные для меня как для личности - готов ли я с этим человеком, условно, пойти в горы, насколько мне с ним комфортно. Если это соблюдено, и человек ещё мегапрофессионал в своей области, ты максимально даёшь ему поддержку в процессе онбординга. Когда продукт сложный и процессы сложные, ты максимально вкладываешься на старте, помогаешь, поддерживаешь, а потом просто не мешаешь. Классика: если всё пошло нормально, поначалу будут факапы - это нормально, людей без факапов не бывает, вопрос их цены и того, насколько хорошо ты забордил человека. Он приходит к тебе с вопросами, чаще всего в формате «вот у меня уже есть предложение, что думаешь», а не «реши за меня». Если ты не забиваешь на это и тратишь достаточно времени, в какой-то момент человек становится абсолютно самодостаточным и развивается.

[25:29] Даша: А в какой момент HR-функция у вас стала отдельным человеком, нанятым в команду? Как вы к этому пришли?

Сергей: У нас было много легаси от старых проектов, поэтому HR у нас уже был - сначала на парт-тайм, потом перешёл на фултайм. Раньше, грубо говоря, финдиректор занимался и HR, и финансами, и много чем ещё - такие перемешанные роли, хорошо это или плохо, вопрос открытый. Конечно, мы также подключаем агентства и сторонних специалистов. Например, когда я нанимал того же CPO, я понимал, что моих скиллов для его оценки недостаточно - я не настолько хорош, чтобы оценить человека, который кратно превосходит меня в навыках CPO. По человеческим и общим качествам я мог валидировать, а вглубь - нет. Поэтому я нашёл очень сильных CPO, которые десятилетиями работали в крупнейших корпорациях, и один из них просто помог мне провести собеседования. Он сам из финтеха, хорошо понимает контекст, сам дорос снизу до верха. Это настолько круто: мы проводим собеседование, я потом сижу и слушаю его - и понимаю, что процентов восемьдесят из того, что он говорит, я вообще не заметил бы сам. Если бы не он, я бы не всех нужных людей перевёл на финальную стадию, а кого-то, наоборот, перевёл бы зря - у меня просто нет этих навыков, нет этой насмотренности. Точно так же мы поступаем с наймом сильных байздевов и продажников - хотя тут я бы и сам справился, но привлекаем ребят с хорошей насмотренностью и пониманием рынка, чтобы подсветить нюансы со стороны. Это стоит недорого, а ошибка в таком найме может привести к колоссальным проблемам - если не того человека поставишь на позицию CPO, потери огромные: его зарплата, неправильное решение, минимум полгода, пока он войдёт в курс дела и начнёт что-то делать.

Опять же, если возвращаться к Дэну Кеннеди - классная фраза: «Нанимайте долго, увольняйте быстро». Она вроде банальная, но в 95% случаев всё происходит ровно наоборот: либо долгие муторные увольнения, когда уже понятно, что человек не справляется, токсит внутри компании, а его никак не могут отстрелить, либо наоборот, нанимают в панике, потому что вдруг оказалось, что позарез нужен человек, а заранее об этом подумать никто не додумался. Я считаю, что сильных ребят нужно искать постоянно - иметь пул кандидатов в резерве, с которыми ты в контакте, даже если сейчас вакансии нет. Во-первых, всегда можешь схантить крутого чувака из другой компании. Во-вторых, работает эффект A-плееров: A-плееры общаются с A-плеерами, и если ты знаешь крутого человека, вероятнее всего, в его окружении есть другие крутые люди, которых он может порекомендовать. Это непрекращающийся процесс, и у нас с этим тоже есть вопросы - мы не всегда успеваем нанимать достаточно быстро, особенно в разработку. У нас очень высокие требования, и мы приняли подход, что джунов сейчас брать не готовы вообще - только миддлы и синьоры, потому что при нашем темпе роста просто нет времени учить.

[27:51] Даша: У меня недавно был диалог с одной из клиенток на похожую тему. Мы с ней в чём-то синхронно росли: два года назад я начала свою агентскую деятельность, начала помогать стартапам расти и развиваться, и наши бизнесы так и росли параллельно. В какой-то момент мы начали многим нашим клиентам помогать строить внутри HR-функцию, нанимать первого HR-джи либо рекрутера, который будет закрывать этот блок вопросов. И был очень интересный разговор: наняли реально крутого спеца, и какая проблема чаще всего выявляется - отсутствие понимания бизнеса. Начинают внедрять какие-то практики, чтобы повысить вовлечённость, эффективность, сократить косты, но предложения, которые приносит HR, часто либо сырые, либо не совсем жизнеспособные. И мне очень понравилось, что моя клиентка дала обратную связь: работу всегда можно придумать, можно сколько угодно танцевать с бубнами, но давай сконцентрируемся на росте прибыли - что на неё влияет, зачем нам всё это делать. Как у тебя складывается с этой историей, и какие для тебя флаги, если ты сотрудник?

Сергей: Очень классный вопрос, у нас как раз была большая дискуссия на эту тему в рамках Airfounders - рассуждали про правильную мотивацию отдела продукта, и у меня был интересный опыт и в текущей компании, и в предыдущих. Я очень часто видел, когда отдел маркетинга, отдел продукта и отдел продаж - это вообще три разные единицы, которые никак не взаимодействуют друг с другом, живут в параллельных вселенных, и каждый считает, что все остальные козлы, а молодцы только они. Я видел это в море компаний. А там, где мотивация продукта была завязана на продажи, всё кардинально менялось - продакт начинает общаться с продажником, потому что а с кем ему ещё общаться, сам он продавать не пойдёт. Они придумывают акции, думают, как разгрести склады - я сейчас про физические продукты - общаются с розницей, ездят продавать в ритейл-сети вместе с продавцами. Подход совсем меняется: они становятся гораздо ближе к бизнесу, понимают, что происходит на передовой. А часто бывает наоборот: «мы, продукт, сделали охрененную вещь, а вы там думаете, какую хрень продать» - продукт отрывается от рынка и от действительности. Когда вы правильно мотивируете бонусами, завязанными на ревенью или продажи, это очень хорошо работает. У каждого бизнеса есть свои конкретные показатели: ротация стоков, рентабельность с единицы и так далее. У меня нет опыта построения такого же с отделом HR, хотя уверен, что и это можно выстроить - вопрос, насколько это будет хорошо и креативно сделано. Но мне кажется, если вся команда думает о том, как улучшить прибыль, и ты мотивируешь и стимулируешь людей на это, это в целом хорошо для бизнеса.

[31:02] Даша: Мне кажется, мы плавно перешли к теме навыков - это же про хеликоптер-вью, про бизнес-мышление, про open mind. Кстати, мне очень понравился твой пост, я обязательно оставлю на него ссылку.

Сергей: Я тебе сейчас всё расскажу.

Даша: Я читаю твой канал, слежу.

Сергей: Да, к сожалению, в последнее время не успеваю нормально писать из-за кучи переездов - даже написал Вадику, с которым мы делаем контент: «Вадик, хочу вернуться, не хватает дисциплины писать каждый день». Он говорит: «Давай, не вопрос, поехали» - в общем, машина, я уже так разогнался, что не успеваю даже смотреть свои же выпуски. Но посты читаю.

Даша: Ты как раз писал про навыки будущего, и мне очень понравилось. Кстати, ты часто говоришь о людях, о развитии, о команде в парадигме «взрослый-ребёнок» - как это происходит родом из детства, мне нравится этот концепт. Ты писал про навыки, без которых, на твой взгляд, не станешь успешным - хотя успех у каждого свой.

Сергей: Я постарался выделить универсальные навыки, применимые абсолютно ко всем. Я как раз думал про это через призму детей - я как родитель, у меня сейчас есть дети: один уже постарше, лет шестнадцать, и ещё двое маленьких, которые только идут в школу. Для меня очень важно понять, какие навыки и скиллы позволят им быть успешными в жизни, и я смотрю на всё через эту призму. Я понимаю, что наше современное образование застряло где-то в девятнадцатом веке и совершенно не выполняет задачи, которые стоят перед нами сейчас. Я довольно много занимался темой образования - работал в большом системном интеграторе, где одним из направлений было как раз образование, много общался с министерствами, с учителями, в том числе с учителями года, и с очень интересными визионерскими адвайзерами из Европы. Там была страшная статистика: когда ребёнок идёт в первый класс, руку тянет процентов семьдесят детей, а к третьему-пятому классу дай бог пять-семь процентов продолжают это делать. Школьное образование убивает желание учиться, быть проактивным, поднимать руку - потому что детей постоянно поправляют: не так, не то, надо делать не это. И меня это жутко пугает, потому что будущее меняется настолько быстро, что наши дети должны быстро адаптироваться.

[33:25] Сергей: Если говорить про самые важные навыки, то первое - это умение учиться, умение воспринимать новую информацию и адаптироваться к постоянно меняющейся среде. Мы все понимаем, что с каждым годом динамика изменений нарастает, и если мы не будем адаптироваться, останемся на обочине. Была ещё интересная статья в The Economist о том, как американские синие воротнички, простые разнорабочие, остались невостребованными у женщин - женщины становятся более независимыми и быстрее развиваются, а часть мужчин из этого слоя, которые, условно, отработали смену на лесопилке, пришли домой с пивом и смотрят передачи, становятся неинтересны большому количеству женщин. Между этими пластами образовался большой диссонанс: одни не успевают за изменением рынка и современности и сталкиваются с огромной проблемой. Плюс была ещё книжка, довольно старая, кажется, пятидесятых годов, про технологические волны - идея в том, что каждый раз полностью меняется парадигма мышления, и скорость этих изменений нарастает, а часть людей просто не успевает за прогрессом и остаётся за бортом. Мне кажется, сейчас это актуально как никогда, потому что ИИ, который меняет практически всё, если ты не начинаешь применять его сейчас, через два-три года ты, в принципе, будешь не нужен. Вопрос не столько в замене человека, сколько в том, что те, кто не умеет применять ИИ, станут не так актуальны. Сотрудник, который умеет применять ИИ, и сотрудник, который не умеет, - это как буст в три раза: приходит к тебе человек и делает задачи в три раза быстрее и эффективнее просто потому, что умеет пользоваться инструментами. И этого понимания, мне кажется, у многих пока нет. Умение адаптироваться, обучаться новому и любить это, сохранить в себе естественное любопытство - постоянное желание что-то новое смотреть, изучать, применять - это суперважно. Как этому обучить детей и сотрудников - хорошая задачка, на мой взгляд.

[35:51] Даша: А как, на твой взгляд, развивать в себе предпринимательское мышление, тот самый хеликоптер-вью? Потому что в моей работе это один из ключевых навыков - иначе можно попасть в ловушку собственных суждений и практик, когда много читаешь и учишься. Но мы с тобой знаем: книги и обучение предлагают модели поведения и инструменты в определённом контексте, для определённых стран и рынков. Ты собираешь эти знания и адаптируешь их уже под свой бизнес, регион и так далее - отдельно взятые практики сами по себе ни о чём не говорят. Как в себе это взращивать, чтобы уже принимать решения, которые влияют на прибыль компании?

Сергей: Кстати, вспомним, как зовут - Элвин Тоффлер, «Третья волна», у него есть ещё пара книг, гениальный футуролог. По поводу предпринимательского майндсета: помню, когда я ещё проходил корпоративную лестницу, всегда понимал, что у меня предпринимательский склад ума и мне очень сложно подчиняться, особенно тупым руководителям - это было для меня прямо как серпом по одному месту, безумно сложно, и из-за этого я, кстати, чаще всего и уходил. Мне кажется, сейчас это как никогда важно, но сотрудников с таким складом ума будет немного, и это абсолютно нормально - если этого нет, тоже неплохо. Если такой сотрудник хочет стать руководителем, это супер круто, он может двигать твой бизнес вперёд сильно быстрее, если дать ему инструменты и помочь. Разница в том, что человек может быть просто не готов становиться предпринимателем, тратить свои деньги, но при этом майндсет, подход и готовность идти на разумный риск, мыслить неординарно у него сохраняются. Не так много людей реально готовы взять и построить что-то своё за свои деньги - может, они даже пробовали, и не очень успешно. В рамках твоей компании такие люди могут максимально проявиться и развиться, может, в какой-то момент уйдут в свободное плавание, но пока они с тобой, могут принести море дополнительной ценности.

[39:02] Сергей: При этом, если ко мне приходит разработчик и говорит: «Я был CEO своей компании по разработке, но у меня вопросики», меня это немного смущает - здесь тоже вопрос мотивации и должности, всё должно мэтчиться и быть адекватным. Но в целом предпринимательский дух - это классно, это возможность дать человеку кусок работы и поддержать его в развитии.

Даша: Хорошо ты сейчас звучишь - слишком хорошо, наверное, большая часть нашей аудитории уже пишет резюме, чтобы пойти к вам работать. Похоже, у вас проблема с наймом.

Сергей: Если вы разработчики, синьоры - велком, велком, велком, нам очень не хватает сильных ребят. И плюс, знаешь, что здесь ещё интересно - на том этапе развития, на котором мы находимся, когда мы очень быстро скейлимся, это возможность поучаствовать в компании, которая, я верю, станет единорогом, причём довольно быстро. Это уникальный опыт: тот объём задач и та скорость изменений - это навыки, которые сложно найти на рынке. Либо ты приходишь в стабильную большую корпорацию, где всё зарегулировано, либо в совсем ранний стартап, где ещё ничего непонятно и всё хаотично, а это как раз транзишн из одного в другое, и это крутые навыки. Я сам, например, сейчас тащу от этого процесса кайф, потому что всё по-новому, всему приходится переучиваться заново, и мне это безумно нравится.

Даша: Я с тобой полностью солидарна. У нас часто в работе как раз такие вакансии - когда нужно приходить в проект на таком релевантном этапе развития. И знаешь, я понимаю, что сейчас прозвучит субъективно, это не про оценку кандидатов, а моё личное наблюдение и удивление: всякий раз, когда люди сталкиваются с такими вакансиями на определённом этапе развития бизнеса, мне или нанимающему менеджеру дают обратную связь в духе «звучит-то классно, но вот это всё как-то слишком тяжело, нереально».

[41:25] Сергей: Уставшие от жизни?

Даша: Уставшие от жизни, да.

Сергей: Слушай, это тоже нормально. Я и на себе это ловлю - не умею останавливаться. Разогнался, как паровоз, и не умею тормозить, чтобы не переходить грань выгорания. Я выгораю стабильно раз в год, прямо стабильненько, потом какое-то время восстанавливаюсь, чуть менее продуктивный, потом снова начинаю херачить, уже на пять. У меня это вообще стабильный цикл, и я никак не могу нащупать точку, когда надо нажать стоп-кран, чуть-чуть притормозить, переосмыслить и привести себя в нормальное состояние, чтобы двигаться дальше. Если поймать меня в такой подавленный период, вероятнее всего, я тоже скажу: «Да ну вас всех нахрен, я слишком старый для этой херни, зовите, когда всё будет сделано». И это, слава богу, что человек говорит так честно заранее - гораздо хуже, если бы он пришёл и потом показал то же самое действиями.

Даша: Согласна. Большая благодарность за такую честность. Все люди разные, кому-то одно хорошо, а другому - смерть.

Сергей: Для кого-то стабильность - это норм, и это тоже неплохо.

Даша: А что такое вообще стабильность сейчас? Мне кажется, она вообще исчезла.

[43:01] Сергей: Вот это супер поинт. Мы с женой спорили на эту тему - она говорит про то, что выходить на работу это стабильно, а я ей всегда отвечаю: какая, к чёрту, стабильность, посмотри на сокращения во всех корпорациях. Её нет ни в предпринимательстве, ни в найме уже давно - сократить могут с любой позиции в любой компании. Но, скажем так, уровень стабильности в найме всё-таки чуть повыше, чем в своём проекте, зато в своём проекте ты влияешь на происходящее гораздо сильнее - в корпорации ты никак не можешь повлиять, сократят тебя или нет, можешь быть проактивным и эффективным, но всё равно есть доля шансов, на которые ты никак не влияешь. Справедливости ради, в бизнесе то же самое - что-то поменялось в законодательстве, и всё. Когда ты в найме, стоимость твоего риска существенно ниже, чем у предпринимателя, но зато в предпринимательстве самый высокий reward, который вообще может быть. Мне очень понравилась книга «The Ride of a Lifetime» Боба Айгера, который был CEO компании Disney - супер крутой топ-менеджер, всегда работавший в найме, но уровень задач и ответственности у него был как звезда корпоративного пути. Я к тому, что и предпринимательский, и корпоративный путь дают возможность развиваться и самореализовываться - нет хорошего или плохого, просто кому-то одно подходит больше, а кому-то другое, и это нормально.

[44:40] Даша: Хочу ещё спросить, ты много говорил про образование. У меня был очень давний разговор с одним из ребят на уровне синьора, и он поделился со мной мнением - вот прямо всплыло в голове, пока ты говорил. Вопрос звучит так: кого ты наймёшь? У тебя два кандидата, абсолютно одинаковых с точки зрения результата здесь и сейчас, харды плюс-минус одинаковые, софты - пусть тоже будут релевантны, один в один. Но один с высшим законченным образованием в топовом вузе, а второй с очень посредственным или неоконченным высшим.

Сергей: Вообще мне плевать, если честно. Я в резюме до строчки про образование обычно даже не дохожу. Мы же не научный институт - если человек адекватный и суперпрофессионал, мне абсолютно всё равно, хоть он рабоче-крестьянский приходской вуз заканчивал. Корочка сама по себе не значит абсолютно ничего: можно просидеть, ковыряя в носу, в топовом вузе, а можно фигачить в самой обычной школе так, как никто вокруг не фигачит. Поэтому лично для меня это абсолютнейший булшит. Я оцениваю по качествам - цвет кожи, религия, для меня абсолютно параллельно. Если человек профессионален, значит, всё, а формальные штуки - это, на мой взгляд, ерунда, хотя где-то это, наверное, важно, а где-то нет: например, если говорить про нетворк, может быть лучше, если человек из Кембриджа.

[47:02] Даша: Мы тогда категорично спорили на эту тему. Я в тот момент работала в крупной компании, и там на всех уровнях, включая, например, секретаря, у которого функционал был реально варить кофе и забивать календарь встречами в лучшем случае, одним из требований было высшее образование.

Сергей: Даш, это пережитки прошлого, абсолютно булшитное требование к языку. Кстати, секретарша - это вообще может быть одна из ключевых ролей в компании, между нами, мы её точно не принижаем.

Даша: Мы не принижаем эту роль, я про то, что была настолько железобетонная стена из этого требования.

Сергей: Слушай, это советское прошлое - предубеждение, что все обязательно должны иметь высшее образование. Если честно, я вообще не уверен, что моим детям нужно высшее образование. Я вспоминаю: у меня самого шесть лет - бакалавриат, магистратура и ещё два вуза сверху, то есть в итоге где-то лет десять я потратил на эту историю. И как думаешь, я хоть что-то оттуда применил? Дай бог, процента два. А если бы я это же время потратил на работу в тех областях, которые мне были нужны, и учился бы только по курсам, релевантным для меня, всё было бы совсем по-другому.

Даша: Интересный взгляд. Мы тогда продавали эту концепцию и смогли согласовать с этим человеком поблажки хотя бы для разработчиков, потому что талантливых разработчиков без высшего образования очень много.

Сергей: Есть куча самоучек.

Даша: У нас есть потрясающие разработчики, которые без крутого вуза за пояс заткнут любого выпускника с крутым дипломом. Мне понравилась его мысль с точки зрения продажи этой идеи - что если человек самостоятельно выстроил для себя такую систему обучения, с которой прокачал личностные навыки, компетенции, приобрёл определённый опыт, и смог примерно прийти к тем же результатам, что и человек, которого система образования уже провела за руку и разложила, как учиться, потому что система образования - это всё-таки система: тебя учат, как собирать информацию, как её структурировать, какие делать выводы. Получается, что тот, кто дошёл до того же результата без высшего образования, как будто бы даже более...

[49:27] Сергей: Знаешь, я сейчас вспоминаю - у меня был бакалавр, воронежский государственный, я уже переехал в Москву, и бабушка говорит: «Получи ещё юридическое образование», у неё там была дружба с каким-то воронежским вузом. Я такой: «Блин, зачем мне юридическое?» - «Нет, давай, тебе просто нужно будет приезжать на сессии, я договорюсь, всё». Ну, думаю, ладно, хрен с ним. И вот у меня был опыт, когда на лекциях были ребята и на базе высшего, и на базе среднего образования. Тут важно понимать, что вуз был весьма посредственный - и те, кто пришёл на базе среднего образования, это реально были ребята из глубинки, уровень вопросов там был просто жуть, я сидел и думал: «Господи, куда я вообще попал». Так что тут, если сравнивать яблоки с яблоками, может, это не совсем показательный пример. Так или иначе высшее образование всё равно формирует какое-то мировоззрение, общий взгляд. Хотя я и настроен очень критично - в этом, конечно, что-то есть, но я бы сделал его сильно короче: побольше общечеловеческих навыков, узкоспециализированных вещей, нужных конкретному человеку, и всё это модульными кусочками. Шесть лет в современном мире - это, конечно, фактически булшит, потому что за шесть лет мир меняется принципиально. Ценность самих знаний с учётом всего этого становится практически ничтожной - ты можешь узнать всё, что угодно, через ИИ. А вот умение применять это на практике, адаптировать к жизни, предпринимательская жилка, умение подумать, как из этого что-то сделать, становится суперважным. Именно практические навыки, к сожалению, в универах не даются.

[52:40] Даша: Мы подошли к финальной большой теме. Ты как-то на одной из наших встреч, или в мастермайнде, в котором мы вместе участвовали, говорил про масштабирование бизнеса - про то, как важно найти точку, где приложенные усилия дают кратный результат.

Сергей: Угу.

Даша: И это то, к чему хотят прийти большинство людей, потому что правило Парето звучит как двадцать процентов усилий - восемьдесят процентов результата. Если ты, например, ещё находишься в процессе формирования себя - людей ведь ещё любят делить на процессников и результатников - и хочешь научиться искать эти точки, какие советы дашь, что делать, чтобы научиться вычленять эти двадцать процентов и не тратить время на всякую фигню?

Сергей: Если совсем искренне, я не могу сказать, что сам хорошо научился отвечать на этот вопрос. Недавно на сессии с одним из моих менторов я как раз пришёл к тому, что начал зашиваться, и там родилась концепция, которой хочу поделиться, потому что мне кажется, она классная. Есть годовая цель, квартальная и так далее, и есть, грубо говоря, цель на неделю. У меня было правило: в конце недели анализирую предыдущую неделю и ставлю цель на следующую. По-хорошему на неделю должно быть где-то три ключевых, фокусных цели. Можно написать ещё второй важный список, их может быть несколько, но фокусных должно быть ровно три, и дальше ты каскадируешь это на каждый день - например, в понедельник у тебя три самых главных задачи, а всё остальное по-хорошему нужно нахрен удалить. Важно понимать, зачем именно эти цели - что максимально повлияет на выполнение моих KPI, на бизнес, на задачу, в том числе в семейных отношениях. Что самое важное я должен сделать на этой неделе, что приблизит меня к годовой или квартальной цели по прибыли или чему-то ещё - какие действия на этой неделе максимально приведут меня к этой цели, и они всегда должны быть в топе. У меня была проблема, что список начинал разрастаться до сорока-пятидесяти задач. Инсайт был в том, чтобы оставить их все в списке на неделе - пусть будет хоть сто, но сфокусироваться и сделать сначала три первых, потом пять самых важных, и пока их не сделаешь, не переходить к другим. А задача на каждый день - сделать хотя бы одну из этих приоритетных целей, приближающую к максимальному результату.

[54:16] Даша: Мне очень близки твои размышления. Я тут прочитала книгу «12 недель в году», наверняка ты тоже её знаешь.

Сергей: Да, я, кстати, по ней и планирую свою работу. Там инсайт в том, что двенадцать недель ты воспринимаешь как двенадцать месяцев года - ты как бы сжимаешь год до двенадцати недель и ставишь цели на этот период, тем самым делая задачи короче. И ценность каждой недели сильно повышается: ты такой - это же целый месяц прошёл, а я ничего не сделал. Мышление немного перепрошивается, ты начинаешь относиться ко времени с гораздо большим вниманием.

Даша: Да, мне это тоже помогает фокусироваться, потому что всегда будет очень много мелких разных задач и коммуникации.

Сергей: Отвлекающих факторов миллион, и если захочешь, всегда найдёшь себе проблему, дело или работу - работу всегда можно придумать.

[55:04] Даша: Да, точно. Я часто, когда чувствую, что уже середина дня, а я устала, или у меня ощущение, что я снова прыгаю по верхам, теряю фокус, возвращаюсь к этому списку.

Сергей: И это нормально. Мне кажется, объём данных и задач, который сейчас сыпется на человека, безумный. Важно, во-первых, уметь приводить себя в нормальное состояние. Например, я для себя понял, что мне нужно - у меня во дворе бассейн, вышел, пятнадцать минут поплавал, и я полностью перезагрузился, или вышел, погулял полчаса даже в течение дня, чтобы немного себя рефрешнуть, позанимался спортом, кому-то нужно побегать, кому-то помедитировать - куча вариантов. Важно просто выставлять в течение дня вещи, которые восстанавливают энергию, чтобы немного восстановиться, притормозить, посмотреть на свой день и подумать, всё ли важное я сделал, что ещё могу сделать. И если ты чувствуешь, что уже вообще ничего не можешь, можно спокойно признать себе: окей, я на сегодня закончил. Можно, конечно, сидеть и пялиться в экран до конца дня, ничего не делать и потом думать, какая же я скотина, ни хрена не сделал сегодня. А можно спокойно расслабиться и понять, что да, я сегодня максимально качественно отработал столько, сколько мог, и если сейчас не прёт - переключиться и заняться чем-то другим, может, вообще не по работе.

[57:28] Даша: Это на самом деле крутой совет, и очень сложный - в этот момент всё равно думаешь: блин, как же так, я вместо работы какой-то фигнёй занимаюсь. Тут важно это отпустить, расслабиться и спокойно принять, что это окей - иногда быть неэффективным нормально. Мы сейчас говорим о вроде бы простых, но на самом деле самых сложных вещах, потому что нет ничего сложнее собственной внутренней трансформации. Можно сколько угодно проговаривать это на уровне разума, всё осознавать, но моя ошибка была - поделюсь, может, кому-то тоже знакомо - в том, что я в своих приоритетах никак не учитывала режим восстановления: пойти прогуляться, позаниматься спортом, не пропустить обед. Я раньше постоянно забывала пообедать. И к чему мы пришли - к куче проблем, к меньшему количеству энергии, к выгоранию, хотя, возможно, этого можно было избежать. И всё равно это ошибка - думать, что если поработаешь больше часов, сделаешь больше. Оказывается, всё наоборот. Это ещё, возможно, и про какую-то жертвенность, оправдание для себя.

[58:15] Сергей: Мне кажется, это тоже наш культурный код - советский, плюс ещё религиозный, наше воспитание. Когда мы не работаем, мы чувствуем, что делаем что-то плохое. Ты абсолютно права, и один из самых больших инсайтов, который у меня случился на работе с моим ментором - чтобы ускориться, нужно замедлиться. Это самый крутой инсайт за последние три года, причём когда ты это понимаешь и пропускаешь через себя - потому что я вообще работаю на очень быстрых оборотах, бегаю, хожу, общаюсь на быстрых. Но иногда нужно замедлиться, вздохнуть, посмотреть по сторонам, и чаще всего после этого всё идёт гораздо лучше, качественнее и быстрее, чем если бы ты просто фигачил без остановки. Потому что ты часто как лошадка, которая бежит вперёд, бежит, бежит - а может быть, уже не вперёд нужно бежать, может, нужно повернуть вправо, а ты такой: всё, мне уже всё равно, бегу, пока не сдохну.

Даша: Ровно так, это сто процентов. Я как-то загремела в скорую - у меня очень сильно поднялось давление, из-за того, что я очень много начала работать, по двенадцать-шестнадцать часов, и мой муж говорит: «Ну да, конечно, зачем просто пойти в отпуск, зачем просто жить жизнь помимо работы, если можно пойти отдохнуть в скорой». Зато легально - вроде бы целую минуту не развиваешься, ничего не делаешь.

[59:52] Сергей: У меня тоже включались похожие алгоритмы организма - психосоматика, когда начинаешь заболевать, чтобы отдохнуть. И когда это начинает происходить, это звоночек, что надо себе давать отдыхать, и это нормально.

Даша: Оказывается, я себе это возвращаю - открыла для себя мир спорта, теперь хожу в зал по пять раз в неделю.

Сергей: Это даёт энергию, энергия даёт голову. Я иногда просто иду на дорожку и час хожу в гору - захожу туда с одними мыслями, а выхожу совсем с другими, и энергии становится больше, появляется вдохновение, какая-то рефлексия. Ещё иногда болтаю с ChatGPT - говорю: так, выгружаем сегодняшние мысли, давай структурируй. В общем, это реально помогает, всем советую.

[61:27] Даша: У меня для тебя ещё подготовлен блиц-опрос. Правила простые: отвечать не думая, насколько это возможно. Первый вопрос, всего их пять. Что мешает людям расти в доходе?

Сергей: Только они сами - установки, прошлый опыт, страхи. Только сами.

Даша: Коуч - это плата за деньги или движение вперёд и польза?

Сергей: Уникальная возможность расти в пять раз быстрее.

Даша: Как оставаться в ресурсе, когда живёшь в жёстком расфокусе?

Сергей: Давать себе возможность выдохнуть.

Даша: Совет самому себе на старте предпринимательской или в целом карьеры - как выберешь.

Сергей: Предпринимательство и карьера - это вообще разные вещи, и точка старта сильно зависит от контекста. Но если говорить про предпринимательство, я бы себе порекомендовал рассчитывать на то, что успех придёт не через год, а через пять-десять лет. Если ты изначально закладываешь в свою экономическую модель, что всё получится, но на это нужно время, а не «вот сейчас, короче, через месяц стану миллионером» - вся эта история про быстрый успех и успешный успех - это самое большое заблуждение. Преуспеть можно практически в чём угодно, просто нужно время и фокус на этом.

Даша: Круто. И последний, финальный вопрос, один из моих самых любимых. Серёж, как не просрать жизнь?

Сергей: Жить каждый день, кайфовать каждый день, радоваться каждому моменту, радоваться родным и близким, которые рядом с нами, радоваться возможностям, которые у нас появляются, радоваться миру вокруг нас. Потому что мы на самом деле живём в потрясающем мире - когда полетим на Марс, там уже будет немного покраснее, так что надо радоваться тому, что у нас есть сейчас.

Даша: Пока есть возможность, ребята, радуемся. Ну, слушай, на такой ноте так приятно завершать наш сегодняшний диалог, спасибо тебе большое.

Сергей: Спасибо тебе, Даш.

Даша: Я кайфанула невероятно, надеюсь, наши слушатели тоже. Спасибо, что пришёл, хочется тебя ещё раз позвать, поговорить подробнее про личную эффективность, коучинг - это отдельная большая тема.

Сергей: Круто, спасибо тебе.

Даша: Спасибо тебе.