Кризис на рынке труда 2025: массовые сокращения в IT, ошибки найма топ-менеджеров и влияние ИИ на HR

[00:00] Последние два-три года особенно ярко показали, что ключевой приоритет у бизнеса лежит в области оптимизации. Большинство крупных компаний, которые задавали темп и ритм для индустрий, для целых рынков, территорий и всего мира, наигрались в игрушки и теперь считают деньги. Люди, которые росли в жирное время трансформаций, инноваций и большого объёма инвестиций и венчурных денег на рынке, выходя сейчас на рынок, не понимают, что происходит. Как будто голое поле, пустыня, перекати-поле катится, и непонятно, куда идти.

Сергей: Друзья, добро пожаловать на подкаст Булшит: бизнес без прикрас, в котором мы говорим о реальных проблемах бизнеса и о том, как их решать. Я прошу вас не забывать подписываться на наш канал, ставить лайк и комментировать, чтобы другие предприниматели тоже могли увидеть это видео. Также прошу подписываться на наш Telegram-канал, куда мы выкладываем дополнительные материалы к каждому подкасту, а также я рассказываю там о том, как мы строим свой бизнес.

Итак, сегодня с нами Анна Алфимова, управляющий партнёр и совладелец Лаборатории карьеры, карьерный консультант для C-level специалистов. Аня, я очень рад тебя видеть, добро пожаловать. Расскажи, пожалуйста, про свой путь, про то, как ты пришла в это.

[01:44] Анна: Меня все называют HR-ом, это вполне логично, потому что я занимаюсь карьерным развитием и работаю с персоналом в части найма, обучения и всего, что связано с ростом и развитием. Но вообще я нестандартный HR: я пришла в HR из бизнеса, побыла в HR и потом снова ушла в бизнес.

Изначально весь мой путь строился через продажи. Я довольно долго работала в банках, причём в нескольких, и охватила очень разные сегменты продаж - от физлиц до крупных корпоратов. Поработала в международном банке, это был Райффайзен, а потом в Альфа-Банке. Но потом случился переходный момент, и это был, кстати, первый из факапов, случившихся в моей карьере: страстное желание всем что-то доказать и очень сильное разочарование в людях, которые меня окружали и не взяли меня руководителем, хотя я так хотела, так старалась и перевыполняла все возможные планы по продажам.

Это стало переходным моментом: я ушла учить людей продажам и тому, как взаимодействовать с клиентами. Так начался мой путь в HR. Дальше было целых семь-восемь лет в разных HR-направлениях - от обучения массовых позиций до очень сложных проектов в обучении, развитии и оценке специалистов, включая топ-менеджмент. Из корпоративного мира я уходила с позиции руководителя оценки: занималась всей системой оценки в банке, где было 25 тысяч человек. Моя задача была построить систему оценки так, чтобы всё было справедливо, но при этом с точки зрения бизнеса - в рамках рентабельности и маржинальности.

После этого у меня был интересный опыт на стороне некоммерческой компании - это было обогащение опытом через совсем другую призму бизнеса, совершенно другого масштаба. Мы работали над большим федеральным проектом архитектора РФ совместно с Минстроем. Там я уже занимала позицию HR-директора и по совместительству директора по карьерному развитию для участников программы. После этого проекта я занялась консалтингом и продолжаю им заниматься уже шесть лет.

[04:10] Шесть лет назад я пришла запускать Лабораторию карьеры. Тогда это была всего лишь частная консалтинговая практика, сейчас это полноценный бизнес с огромной аудиторией, несколькими тысячами кейсов, решаемых каждый год, большой продуктовой линейкой и командой очень крутых экспертов - карьерных консультантов. Теперь у меня такое совмещение: я снова ушла из операционки в бизнес, только теперь уже руковожу бизнесом. В моей зоне ответственности - полное управление компанией: финансовая часть, продуктовая, отчасти операционная, там, где нужно улучшать процессы и повышать качество. Но основная часть - это, конечно, общая стратегия, продуктовое видение, финансовая модель и всё, что касается взаимодействия с клиентами.

Но параллельно, чтобы не терять связь с реальностью и держать руку на пульсе, я, конечно, сама продолжаю консультировать. То есть я практикующий консультант в самой же лаборатории: веду консультации, общаюсь с клиентами, помогаю им решать карьерные задачи. Не со всеми клиентами - в основном это топ-менеджмент. Эта часть позволяет мне понимать ключевые потребности и запросы, которые мы потом с помощью наших продуктов решаем. Всеми остальными вопросами консультирования уже занимается моя команда - люди, выращенные по стандартам с очень высокой планкой. И я сейчас кайфую от того, что мне удаётся всё больше заниматься именно бизнес-вопросами и всё меньше - точечными вопросами, хотя я никогда это не брошу. Мне очень нравится взаимодействие с клиентами, нравится понимать, как ты прямо здесь и сейчас помогаешь решить карьерный вопрос. Но, конечно, я уже не готова делать это круглосуточно, как раньше. Поэтому сейчас я занимаюсь развитием компании, её масштабированием - мы растём год к году, и вроде всё получается с учётом той стратегии, которую мы построили.

Сергей: Слушай, спасибо тебе большое, что ты так детально рассказала про свой опыт. На самом деле безумно интересно, что ты продолжаешь консультировать. Я тут абсолютно солидарен с тем, что это очень важно. Я очень часто сталкивался с тем, что фаундеры и топ-менеджмент в целом, особенно в корпорациях, часто отдаляются от своих клиентов и не очень понимают, что вообще происходит на рынке.

[06:35] И мне кажется, это очень классная практика - идти в свою службу поддержки и там несколько часов, например, в месяц или целый день работать, чтобы выслушать реальные проблемы клиентов. В твоём случае - взаимодействовать с конечными клиентами, слушать их - мне кажется, это супер полезно вообще для любого бизнеса, потому что позволяет на кончиках пальцев понимать, что происходит с рынком, что происходит с клиентами, куда всё движется. Мне кажется, это очень классная практика. Спасибо.

Анна: Практика классна ещё и тем, что в большом консалтинге есть такая практика, которая называется zoom in - zoom out. Она позволяет консультантам, которым компании платят огромные деньги за услуги и время, уметь переключаться от тактических задач здесь и сейчас, где нужно понять детали, до общего глобального видения. Но я бы не окрашивала это только в радужные тона, потому что у этого есть свои ограничения - у любой модели управления есть свои плюсы и минусы. Те, кто улетает в глобальное видение и не касается земли и конкретных задач, как правило, мыслят более масштабно. Кстати, на что я сейчас смотрю и чего мне не хватает - это рискнуть, выйти чуть подальше, отпустить, перестать контролировать те вещи, которые уже, наверное, можно не контролировать. У этого есть своя цена.

Сергей: Сто процентов. Мне очень нравится модель, когда в мультифаундерской компании этот пазл чаще всего складывается: есть визионер и есть такой приземлённый тактик, который тебя, когда ты улетаешь, хватает за хвост и говорит: подожди, ты далеко улетел, вот куда лететь надо. Это тоже одна из моделей решения этой проблемы.

Анна: Для меня это сейчас целый челлендж, потому что долгое время я была тем самым операционным человеком, который весь execution строит - и в работе в найме в корпорации, и здесь, в управлении бизнесом. Мне очень хорошо удаётся из идеи сделать какой-то классный концепт, выстроить последовательную систему.

Сергей: Да, построить системный подход, организовать всех, короче.

[09:00] Анна: Сейчас мне, наоборот, нужно из этой роли выходить, потому что у меня есть партнёр, который суперприкладной, операционный, отвечает за деньги, финансы, риски и все отдельные технические элементы. Есть люди, которые уже лучше меня делают то, что я умею в части консультирования, анализа рынка, коммуникации с клиентами. И сейчас самое время сделать эту новую пересборку. Так что я прямо сейчас нахожусь ровно в этом процессе перехода.

Сергей: Слушай, супер. Мы сейчас в это ещё копнём. Я бы попросил тебя немного вернуться назад и ретроспективно посмотреть на весь свой путь, рассказать о каких-то трёх важных провалах - факапах, - которые трансформационно повлияли на твою жизнь, карьеру, бизнес, с какими-то выводами, чтобы поделиться этим опытом и экспертизой с другими предпринимателями через призму того, что ты вынесла из этих проблем и ошибок.

[09:48] Анна: Когда ты до нашей встречи прислал вопрос о том, что мы будем говорить про факапы, я очень сильно задумалась, потому что это вообще один из любимых вопросов в рекрутменте: расскажите про ваши провалы или слабые стороны. Я долго думала и пришла к выводу, что мой главный факап - это отсутствие факапов. Потому что я супертревожный и супервовлечённый во все процессы человек, который по максимуму делает так, чтобы не случилось никаких негативных последствий. И если это правильно презентовать, выглядит очень круто - это про классные результаты, про всегда выполненные задачи, неважно, ставили их мне в найме или я сама ставлю их себе как руководитель бизнеса. Но это сильно ограничивающая модель, в которой я находилась довольно долго - пожалуй, только последние полтора-два года я стала менять свой взгляд на происходящее.

[12:13] Поэтому мой большой длительный факап - это как раз боязнь сделать факап. Эта боязнь на самом деле лишила меня довольно большого объёма ресурсов: можно было больше зарабатывать, можно было больше пробовать. Последние два года, а если точнее - последние пять лет в бизнесе, если сейчас посмотреть ретроспективно, можно было больше продавать продуктов, можно было меньше тратить ресурсы на развитие команды, можно было где-то меньше выгорать, потому что так или иначе я всё равно проходила эти этапы профессионального выгорания.

Поэтому желание всё контролировать, делать качественно, делать супер точно и всё проверять - на мой взгляд, очень опасная модель. И вывод, которым я пользуюсь не только для себя, но и в работе с клиентами: она хороша на ранних этапах карьеры, когда ты в стадии становления, когда тебе нужно заработать репутацию, научиться чему-то, чтобы иметь вес, когда у тебя не очень много вариантов для выбора сценариев. Но очень легко дальше двигаться по этой ветке на автомате и пропустить момент, когда важно выходить в риск, важно ошибаться и не просто ошибаться, а открыто об этом говорить - не только себе, но и своей команде, которая за всем этим наблюдает.

[16:12] Ты не можешь быть идеальным во всём и по всем параметрам. Постоянно следовать образу идеального человека, идеального руководителя или идеального сотрудника - это отнимает очень много сил и энергии. У меня в этом году, а у меня скоро день рождения, весь год прошёл под эгидой, назовём это, бережного отношения к себе - а по сути, это про снятие влияния перфекционизма: где-то поменьше вовлекаться, где-то побольше делегировать, где-то отказать, потому что я не хочу работать с тем или иным клиентским кейсом, или отказать внешнему контрагенту, с которым предлагается сотрудничество. Это очень тяжело, когда ты всё время думаешь о классном, сильном, высоком результате. Но это даёт свои плоды: позволяет больше заниматься стратегией и уходить в осмысление глобального пути, а не зацикливаться на отдельных элементах здесь и сейчас, потому что рынок меняется намного быстрее, чем ты успеваешь переключаться между этими маленькими точками.

Это, наверное, первая рекомендация людям, которые управляют бизнесом: про себя не забывать, периодически делать аудит собственного состояния - что с тобой происходит в моменте, где ты застреваешь и почему. И чем честнее ты себе в этом признаёшься, тем больнее в моменте, но тем проще потом построить какой-то план шагов - может быть, не решить сразу, но хотя бы начать держать фокус.

[19:20] Второй момент, я его уже частично озвучила - это очень сильно на меня повлияло, буквально на старте карьеры, хотя тогда у меня уже был довольно сильный бэкграунд: три-четыре года работы в найме, это уже не стажёр и не специалист, работающий на конвейере, а мидл-позиция с ответственностью за небольшую команду, но неформально. И тогда я настолько поверила в себя, что всё остальное как-то ушло из фокуса внимания. Было ожидание, что меня просто наградят за то, что я фигачила несколько лет подряд, совмещая это с учёбой - со своей стороны это была очень сильная жертва: я тратила всё свободное время, чтобы помогать компании развиваться, привлекать клиентов, продавать как можно больше, перевыполнять планы в любом состоянии. Это была крайняя позиция: я всё отдаю и жду в ответ какой-то награды. Юношеский максимализм, я это так называю - когда кажется, что либо чёрное, либо белое.

Мне тогда очень трезво - спасибо руководителю, с которым я работала, мне вообще везло на руководителей, все были сложными личностями, но при этом я умела забирать у них лучшие качества и учиться, - объяснили, что я могу показывать очень крутые результаты, но мой уровень мышления не выходит за рамки моей должности. А если хочешь расти, нужно думать на шаг, а может, и на два шага вперёд: твой объём выводов и интерпретации происходящего должен быть не на уровне менеджера по продажам, даже если ты общаешься с очень сложными клиентами, а уже на уровне руководителя команды, у которого в приоритете совсем другие вещи.

[22:29] Тогда я этого не поняла, а потом, когда поняла, очень сильно обиделась - уволилась, буквально положила заявление на стол и какое-то время даже не работала, очень трагично это восприняла и переживала. Но сейчас я понимаю, что это был суперинсайт, потому что дальше это помогло мне всё время выходить за рамки своего основного функционала. И это относится и к людям в найме, и к тем, кто развивает свой бизнес. Потому что ты как владелец бизнеса всё равно несёшь какой-то набор функций - автоматом или по договорённости с командой выполняешь определённый функционал. Например, я занимаюсь привлечением клиентов, а ты - операционной деятельностью.

Но если мы замыкаемся только на своём постоянном функционале и не пытаемся взглянуть чуть выше, с уровня, на который хотели бы попасть, можно очень болезненно застрять или сильно разочароваться в какой-то момент, когда тебя вдруг обошли конкуренты. Я понимаю, что многим это сложно, потому что прежде чем выйти на следующий уровень в мышлении, нужно определиться, где этот уровень, на какой уровень я хочу выйти. Если ты не очень хорошо понимаешь следующий шаг, хотя бы какой-то ориентир, туманный образ - не обязательно оцифрованный по SMART, хоть какой-то вектор.

Сергей: Хотя бы вектор какой-то.

Анна: Хотя бы вектор, да. Если ты не можешь идти, ползи, но направление всё равно нужно выбрать для начала. И оно может меняться - это абсолютно нормально: у кого-то раз в полгода, у кого-то, в зависимости от психотипа, это может происходить и каждый день.

[25:44] Но если у тебя есть какой-то фильтр, через который ты каждый день пропускаешь свои решения - например, я знаю, что хочу быть руководителем, а сейчас я эксперт, - то каждое моё сегодняшнее решение, то, как я взаимодействую с командой, с руководителем, с клиентами, должно приводить меня хотя бы минимально к следующему шагу. И тогда это автоматически формирует другие вопросы: когда я знаю направление, куда хочу двигаться, я начинаю задавать другие вопросы - не как продать побольше, если я менеджер, а как построить процесс, в котором я и моя команда можем делать это лучше и эффективнее.

Поэтому этот факап я постоянно рассказываю своим сотрудникам и сама периодически к нему возвращаюсь: не ждать, что тебя увидят, оценят и дадут, а иметь в каждый момент времени, даже когда всё хорошо, особенно когда всё хорошо, ориентир по следующему шагу. Мы в команде шутим, что хороший наёмный менеджер начинает искать работу в первый день выхода на новую работу. Здесь то же самое: получив классный результат в бизнесе, выйдя на новый этап, самое время подумать о следующем этапе - куда ты хочешь двигаться дальше.

Сергей: Потрясающе, хочу это прокомментировать - это суперинсайт, и он применим абсолютно во всём. В бизнесе мы всё время бежим в поиске product-market fit: вот он, вот он, нашли. Но проблема в том, что сейчас рынок настолько динамичен, что product-market fit может держаться полгода, год, три месяца - всё настолько быстро меняется, что даже в момент, когда ты его получил, он не перманентен. И этого понимания, мне кажется, сейчас почти ни у кого нет - у очень малого числа бизнесменов есть реальное понимание того, что рынок меняется: то, что мы сейчас востребованы и всё летит, вообще не факт, что будет и завтра.

[29:00] Поэтому так важно то, что ты сейчас сказала - постоянно держать фокус на том, что мы можем сделать лучше, видеть новые изменения на рынке, продумывать следующие шаги. У меня тоже есть свой личный инсайт: я очень долго хотел пробежать марафон, готовился, тренировался, в итоге пробежал - и до сих пор не могу бегать. У меня не было цели полюбить бег, я дошёл через преодоление, через пот и кровь, и это настолько отбило желание бегать, что я до сих пор пытаюсь вернуть эту привычку в жизнь и не могу.

Анна: Это, кстати, тоже классная тема - про то, когда стоит остановиться и когда всё-таки стоит сказать нет. Это в какой-то степени пересекается с третьим факапом, который я хотела рассказать, потому что он про отказ, точнее про отсутствие отказа, которое привело к неприятным последствиям. Это уже бизнесовая часть, не работа в найме.

Кейс был связан с предложением сделать B2B-продукт для одного из очень крупных заказчиков, одной из крупнейших компаний на российском рынке. Название я не буду называть, но суть в том, что к нам пришёл запрос - мы даже сами не предлагали, не продавали, не пытались зайти в закрытые двери. Запрос пришёл вполне понятный на старте. Но в процессе обсуждений стало понятно, что до конца непонятны ни цели, ни то, зачем это нужно, кто этим будет пользоваться и что из этого должно сложиться внутри компании. И тогда был выбор: либо мы заходим в этот проект за хорошие деньги, либо пытаемся выяснить, что на самом деле нужно, и рискуем остаться без проекта. Это стал следующий сильный урок для меня как управленца: не все деньги одинаково полезны.

[32:14] Последствия были довольно предсказуемые. Была очень сложная коммуникация, мы год закрывали этот проект, хотя ожидалось, что уйдёт два-два с половиной месяца. Вся команда истощилась в процессе, потому что было невозможное количество правок. Я истощилась, потому что было совершенно понятно, что в этом нет никакого смысла, но мы уже подписали договорённости - контракт, который нужно выполнить любыми правдами и неправдами. На стороне заказчика сменилось несколько контактных лиц, и каждый следующий, как письмо из Простоквашина, добавлял новые вводные. Но суть не в этом - это нормальная практика, что ты включаешься в сложный проект и по ходу что-то может меняться, что на старте не до конца понятны какие-то параметры. Но тогда я не прислушалась к своим внутренним интуитивным сигналам, которые у меня довольно сильно срабатывают и редко подводят - потому что у меня большая насмотренность на то, как всё происходит внутри бизнеса. Я пришла в консалтинг не просто с базой теории и методологии, а как человек, который строил процессы внутри огромной компании, видел все политические аспекты, подковёрные игры, как делятся ресурсы, как защищаются проекты. И эта часть из осознанного превратилась в профессиональную интуицию - где стоит включаться, а где нет. И вот тогда я её не послушала, и это стало факапом, потому что тех денег было недостаточно, чтобы покрыть весь тот ущерб, скорее эмоциональный, который потом случился.

[35:23] Поэтому основной вывод, во-первых, в том, что важно прислушиваться к внутренним сигналам, потому что они появляются не просто так - хотя бы валидировать их через кого-то ещё. На тот момент я их не валидировала, мне было важно принимать решения самой: я человек, который управляет командой, продуктом и так далее. Но было бы неплохо свериться в координатах, побольше пообсуждать с командой. Поэтому важно не игнорировать эту интуицию, потому что она неспроста начинает с тобой разговаривать.

А второе - не гнаться за всеми деньгами мира. Как бы сильно ты ни хотел растить бизнес, повышать ставки, выходить на новые сегменты и рынки, нужна какая-то мера, баланс - в последнее время я вообще больше про баланс, чем про «погнали быстрее, выше, сильнее». Это может быть чревато. Я потом анализировала это, проводила внутреннее ретро: мы тогда стояли на пороге увольнений людей, которые просто не смогли вынести эту нагрузку. Мы их удержали, но был большой риск потерять ключевых людей в бизнесе из-за проекта, который в общем объёме годовой выручки вообще не имел большого значения. В моменте это казалось классной инициативой, но точно не ключевой - мы бы не умерли без этого проекта, возможно, даже не заметили бы, если бы туда не включились. Но это была какая-то внутренняя амбиция: я вам сейчас всем докажу, что я умею, что мы дотянем, что даже в такой сложной ситуации мы поможем.

[38:33] То же самое иногда бывает и с клиентами, когда говорит этот профессиональный эгоцентризм: ты же спец, ты же суперпрофи, ты в любой ситуации можешь справиться. Но нет, я не бог, и моя команда не боги, чтобы быстро справиться с очень запущенной ситуацией, когда человек, например, пять лет в рамках карьеры делал всё, чтобы её убить и уничтожить, а потом вдруг решил обратиться за помощью.

Сергей: Реанимировать её.

Анна: Реанимировать, да. В таких ситуациях, как бы мы ни хотели, наших ресурсов недостаточно, чтобы быстро всё изменить. И тогда было в целом понятно, что там не всё в порядке - ни с точки зрения конечных пользователей, ни с точки зрения смысла, ни с точки зрения всего административного процесса, как согласовываются документы, - это стало ясно уже в первые две недели. Поэтому вывод такой: важнее иногда сказать нет, чем вписываться в блудняк.

Сергей: Слушай, спасибо тебе, что поделилась. На самом деле эти два инсайта - есть такая книжка «Жёсткий менеджмент» Дэна Кеннеди, там тоже говорится, что не стоит бояться увольнять клиентов, которые не стыкуются с тобой по ценностям или по каким-то другим критериям. Это правда сложно, особенно когда ты что-то строишь, чего-то достигаешь, хочешь доказать свою ценность или занимаешь новую должность - предельно сложно в этот момент сказать «нет».

[41:47] И второе, что хочу подчеркнуть: каждый раз в моей жизни, когда я начинал бизнес с новым человеком либо стартовал с кем-то консалтинговый или любой другой проект, и когда интуиция мне что-то подсказывала, а я её игнорировал - каждый раз был жёсткий факап. Каждый раз, когда я такой: да ладно, ерунда, показалось - каждый раз потом хорошенько прилетало по голове. Поэтому да, интуицию точно надо слушать. И это классно добавляет ещё одно измерение - валидировать через команду, уточнять у кого-то ещё: видит ли этот человек какие-то сложности, нюансы, проблемы, риски, которых не видишь ты.

Анна: Это на самом деле снимает огромное количество стресса. У меня была такая корона человека, который как бы должен сам - раз уж я впряглась в эту историю с бизнесом, с командой, я теперь несу ответственность буквально за всё. На самом деле нет. Абсолютно нормально сказать по-честному, что в чём-то я не уверена, чего-то не очень понимаю, а может, вообще не знаю, как это решать, потому что не было такого опыта, или сильно сомневаюсь. И это не про ту ситуацию, когда команда каждый день сомневается в твоей адекватности и профессионализме - я не про то, чтобы по любому поводу устраивать демократию и обсуждать каждый чих вместе с командой. Но в моменте, когда ты уже попробовал сам выстроить структуру, систему принятия решений, и не получается, всё ещё есть сомнения - можно и нужно привлекать команду, как минимум ключевых людей, у которых может быть другой ценностный профиль, другой личностный бэкграунд, другое ощущение происходящего, другая информация, - потому что ты не можешь всё усвоить сама.

[44:59] Буквально последние месяцы я прямо чувствую классный эффект от того, что несколько раз по-честному себе призналась: я сейчас не понимаю - мы в кризисной точке, что делать? У меня есть какие-то гипотезы, но я ни в одной не уверена на сто процентов. И я не могу прийти к команде и сказать «так, мы сегодня идём туда, завтра сюда, делаем вот это», потому что моей внутренней базы недостаточно, чтобы это транслировать в команду. Я пришла в команду и по-честному сказала: смотрите, у нас вот такая ситуация, мягко говоря, не очень хорошая, и выбираться из неё нам всем вместе. У меня есть несколько гипотез, но мне нужно всё это с вами провалидировать и вместе решить.

И оказалось, что хватило сорока минут совместной встречи, чтобы быстро всё структурировать, потому что у нескольких участников команды были чёткие решения по своей зоне ответственности - с точки зрения маркетинга, операционки, финансов. Стало понятно, что моё ощущение риска было завышено - проблема оказалась не такой большой, как мне представлялось, хотя казалось, что всё пропало. Во-вторых, нашлись решения, как скомбинировать варианты, которые гипотетически уже лежали рядом. И третье - готовность людей: «Ань, несём, мы все вместе через это пройдём и готовы». Это очень отрезвляет и одновременно создаёт сильную поддержку: ну всё, погнали, делаем.

Сергей: И ещё воодушевляет, Ань. Когда есть единение в команде, общие цели, ценности и готовность помогать друг другу - нет ничего нерешаемого.

[48:14] Анна: Сто процентов. Но это, кстати, тоже не везде работает. Здесь хочется предостеречь тех, кто работает в команде, которая ещё не устаканилась и не пустила корни. В ситуации, когда команда новая или недавно поменялось много людей, и ещё не выстроено понимание с полуслова, кто у кого какие слабости, - это может навредить: рушит репутацию, сильно снижает авторитет, потому что доверие и общая опора, где люди могут спокойно и свободно решать задачи, предлагать идеи и принимать решения вместе, ещё не выстроены. И если в такой момент говорить, что ты сомневаешься и не знаешь, куда идти, это может всё испортить.

Сергей: Это хороший поинт. Ты права, что тут нужно сначала пройти какой-то путь вместе, чтобы точно понимать сильные и слабые стороны друг друга, потому что если человек не разбирается в финансах и будет говорить «да всё классно, всё будет хорошо» -

Анна: Да, ты всё равно сначала проходите огонь, воду и медные трубы, а потом по-честному признаётесь, что где-то по пути -

Сергей: - что-то не понимаю -

Анна: - потеряли пару перьев из своих крыльев, потому что вначале ты всё равно строишь команду. Не могу сказать, что я, хотя тут тоже, наверное, срабатывает мой перфекционизм, супергуру найма людей - нет, точно нет. Хотя всю жизнь работаю в HR и очень хорошо понимаю нормы найма, способы оценки, инструменты для проведения интервью и оценки соискателей, всё равно остаются управленческие ошибки, которые не поддаются никакой систематизации.

Но так случилось, в том числе благодаря моим усилиям, что команда у меня достаточно крепкая, хоть и не очень большая. Люди долго работают, с большим энтузиазмом относятся к делу, в основной массе разделяют ключевые ценности. Есть люди, которые работают, потому что им просто нужно работать, им интересно, но выше своей головы прыгать они не хотят - и это нормально, потому что мы на берегу об этом договариваемся. Но большая часть команды - это те, кто говорит: «Да, давай, что надо сделать, куда пойти, кого позвать, с каким клиентом поработать, какой продукт запускаем - класс, я тоже хочу», - команда, которая и про качество, и про интерес к тому, чтобы вместе развиваться. Для этого раньше была проделана большая работа, чтобы сейчас можно было прийти и честно сказать: «Я не вывожу», - и услышать в ответ поддержку, советы и рекомендации, которые будут полезны для всех.

Сергей: Слушай, Ань, а как ты думаешь, сколько времени нужно на эту первичную притирку команды?

[51:24] Анна: Здесь очень многое зависит от типа бизнеса и специфики. Я думаю, не меньше полугода, чтобы снять первую такую оценку. В первые полгода, если говорить про стадию ноль-один, когда мы только собираем команду - и понятно, что команда всё равно периодически обновляется, кто-то приходит, кто-то уходит, но костяк, ключевые люди, отвечающие за ключевые направления и задачи, понятны, - нужно хотя бы полгода, чтобы притереться и настроить это взаимодействие. Можно быстрее, но хардкорными методами: буквально каждые две недели запираться на сутки в одном кабинете или в зуме и по-честному давать друг другу обратную связь - что так, что не так, кому что важно, кто что готов делать, а кто нет. Это супер полезная вещь, но подходит только зрелым людям, и очень редко применимо в бизнесе со старта - разве что если ты собрал команду из тех, с кем уже когда-то работал, и то с большим количеством поправок.

В комфортном режиме, без экспериментов над людьми с помощью психодиагностических инструментов, хотя бы полгода нужно, чтобы понять, кто есть кто. Раньше этого срока делать выводы обычно рановато, особенно если речь о ключевых людях - топах, отвечающих не просто за решение задач, а ещё за видение и концепт в рамках своей зоны ответственности. Потому что нужно поэкспериментировать, попробовать.

[54:38] Например, когда человек, отвечающий за маркетинг, приходит в компанию - а за шесть лет работы несколько человек, естественно, сменилось, - первые полгода это всегда эксперименты. Я сразу на старте говорю: у нас есть бюджет на эксперименты, я готова к тому, что часть денег будет потрачена на вещи, которые не принесут физического результата в виде выручки или новых клиентов. Но это осознанный ход, чтобы человек мог попробовать выйти немного шире того, что было раньше в компании. И это залог того, чтобы выходить на следующий уровень - если ты сразу честно всё это обсуждаешь и представляешь, если дружишь с финансами, какой объём средств реально можешь потратить без риска для устойчивости компании.

Сергей: Слушай, это очень классный инсайт - сразу договариваться, что есть временный эксперимент и какая сумма на него нужна. Это, знаешь, суперпоказатель высокого уровня развития компании. По моему опыту, в маркетинге это большая редкость.

Анна: Да, обычно с маркетинговым бюджетом и руководством непонятно: тебе нужен бюджет? Нет, пардон, мы тебя взяли, зачем? И уже на второй неделе от тебя хотят результат.

Сергей: Да, если ещё накинут те же тридцать процентов бюджета - хорошо, а часто накидывают функционал и не накидывают бюджет.

[57:52] Анна: У этого тоже есть свои плюсы. Компании, которые привлекают экспертов с рынка и выжимают из них максимум, не давая ресурсов, тоже получают результат, и, как правило, быстрый. Это тоже определённая модель бизнеса - мясорубка: один пришёл, второй ушёл, третий пришёл, но что-то по ходу мы собираем. И это вполне нормальный выбор, если фаундер осознаёт, зачем он так делает и почему именно такая модель ему нужна. В моей картине мира это не очень правильно, я выбрала другой вариант - он где-то ограничивает меня с точки зрения роста, потому что мы тратим время на бережные эксперименты, но зато на долгосрочной перспективе даёт более управляемый, стабильный результат.

Сергей: Сто процентов. Ань, спасибо тебе, что поделилась. Я бы очень хотел сейчас уйти в сторону твоей доменной экспертизы, потому что безумно интересно - мир меняется, особенно сейчас на фоне того, как быстро прогрессирует AI. Безумно интересно поговорить с тобой о том, что происходит с рынком найма, как меняется рынок труда, в том числе глобально - если есть разница по странам, было бы интересно послушать. Я бы начал с верхнеуровневых мазков: какие тренды ты сейчас видишь в найме, что происходит с разными рынками, куда всё движется? Очень интересно послушать твой vision.

[61:06] Анна: Хочется тяжело вздохнуть перед тем, как отвечать на этот вопрос, потому что тренды, к сожалению, сейчас не очень позитивные в целом на рынке. Если честно, я говорю в первую очередь про российский рынок, хотя общий контекст международный тоже учитываю, потому что последние два-три года особенно ярко показали, что ключевой приоритет у бизнеса лежит в области оптимизации. Большинство крупных компаний, которые задавали темп и ритм для индустрий, для целых рынков, территорий и всего мира, наигрались в игрушки и теперь считают деньги. И это ещё усугубляется общим политическим контекстом, количеством средств, которые переливаются в деятельность не созидающую, а разрушающую.

Поэтому сейчас большое количество компаний находится в стадии поиска точки оптимизации, урезки костов, сокращения затрат на персонал и процессы. В целом это нормальный виток - мы это уже много раз наблюдали: сначала революция, инвестиции, большое количество новых инструментов, методологий и технологий, а потом спад, какое-то плато, когда становится важнее структурирование и систематизация. Тогда на рынке начинают появляться методики проектного и продуктового менеджмента, финансовые стандарты. Был большой бум в девяностых-двухтысячных, связанный с появлением разных стандартизаций и сертификаций, которые используются до сих пор, но они появились уже на этапе, когда был пройден этап запуска новой рыночной экономики и нужно было немного систематизировать, чтобы всё прозрачно работало. Потом был следующий, информационно-технологический бум - в две тысячи десятых мы активно наблюдали и продолжаем наблюдать по всему миру рост спроса на технологии, компетенции в области IT, данных и всего, что касается развития в цифровой среде.

[64:20] И сейчас следующий шаг - только у нас укорачиваются этапы: если раньше на цикл уходило пятьдесят-семьдесят лет, то сейчас мы за пять лет снова прошли весь путь - от полной трансформации, запуска суперпроектов с огромными инвестициями, запуском проектов в космос, созданием целых цифровых вселенных, до момента, когда целые подразделения компаний сокращают персонал. Кто-то делает это открыто, управляя репутационными рисками, но на самом деле восемьдесят процентов компаний об этом, конечно, не говорят, потому что на это чаще всего нет ресурса. Поэтому если говорить комплексно - сейчас тренд на удешевление процессов и продуктов, на сокращение костов через сокращение издержек на персонал, что в большинстве компаний как раз основная часть затрат.

Раньше, если ты работал в IT, ты был как будто защищён, а сейчас это в первую очередь касается IT, потому что не нужно столько людей - нет такого количества инициатив, под которые строятся команды. Если ещё пять-десять лет назад крупные IT-компании, не только IT, банки, большие сети набирали людей «впрок», потому что планировали расти и знали, что впереди демографическая яма, то сейчас этот «впрок» из контура бизнеса исключается. В начале года была целая волна сокращений - часть из них дошла до открытых источников, но большая часть, конечно, нет. И ключевой рынок, на который все смотрят - это США, потому что там самая открытая коммуникация, там сложно что-то скрыть, и нормальным является открыто управлять рисками, связанными с людьми. Но ситуация и в Европе, и в России примерно такая же. В Европе за счёт более консервативного, менее рискового, менее экспериментального подхода это происходит более плавно, но ситуация всё та же: количество вакансий снижается, количество кандидатов, к сожалению, растёт.

[67:32] Мы очень хорошо это видим по количеству запросов, которые получаем, по их объёму и содержанию. Если раньше вопрос был «как бы мне перейти в более крутой проект», запрос был на рост, развитие, челлендж, то сейчас всё больше запросов вида «я вообще ничего не могу найти, что происходит, что поменялось». На европейском рынке такого резкого изменения в запросах нет - там последние десять лет и так довольно сложно устроиться на работу, особенно если переезжаешь из другой страны: это связано с бюрократией, процессами, более низкими ставками и более высокими налогами. Поэтому там ситуация формировалась последние пять-семь лет, и большого кризиса как будто не наблюдается - всё так и шло к тому, чтобы сокращаться и выделять поменьше ресурсов.

А в США и в России, похоже, спад более резкий. Потому что, например, в России пять лет назад было как раз жирное время, когда запускались трансформации, экосистемы, всё модное, новое, инновации, AI - в общем-то, разговор об искусственном интеллекте и нейросетях начался активно пять-семь лет назад, тогда же начали внедряться первые решения. Это сейчас хайп, но на самом деле появилось это не сейчас. И сейчас кардинально противоположная ситуация: люди, которые росли в жирное время трансформаций, инноваций и большого объёма инвестиций и венчурных денег на рынке, выходя сейчас на рынок, не понимают, что происходит - как будто голое поле, перекати-поле катится, и непонятно, куда идти.

[70:42] На мой взгляд, это катастрофа с двух сторон: во-первых, это замедление экономики и отсутствие значимых проектов и инициатив, которые могли бы двигать и развивать конкуренцию, а вместе с ней наращивать общий уровень компетенций и технологий в стране. А с другой стороны - это повальное разочарование мидл- и топ-менеджеров, которые какое-то время внутри компании видели рост и развитие, гонку за предпринимательским подходом, а выйдя на рынок, не видят ничего, кроме оптимизации и сокращения костов. Многим это сложно принять, потому что нужно сильно перестроить взгляд. Вчера ты говорил про стратегию, развитие бизнеса, новые рынки и продукты, а сегодня тебе нужно говорить про то, какие метрики мы отслеживаем, как строим аналитику и где сократим сто штатных единиц. Это совсем другой фокус внимания, для него нужны другие компетенции и другая внутренняя готовность такими задачами заниматься. И, конечно, перестраиваться на это непросто - куда проще перестраиваться на «погнали в инновации, в новые прикольные штуки, давайте организуем инновационный хаб внутри компании, наймём новую команду разработки», или наймём роли под экстра-задачи - я имею в виду не просто обучение персонала, а тэлент-партнёров, которые будут заниматься развитием потенциала сотрудников. В ситуации оптимизации никакие тэлент-партнёры не нужны - нужны люди, которые будут гнать поток дешёвых специалистов для массовых позиций и не очень дорогих для мидл- и топ-менеджмента.

[73:55] Это, конечно, немного удручает. Но, с другой стороны, сейчас, на мой взгляд, ситуация уже достигла своего пика - дальше критично снижаться она не будет, вопрос будет уже в адаптации. Потому что гонка за людьми в отсутствии кандидатов закончилась - зарплатная гонка, когда резко иссяк рынок специализированных людей, закончилась, и сейчас компании уже не готовы переманивать крутых специалистов деньгами. Им проще заморозить направление и перераспределить нагрузку внутри компании среди имеющихся сотрудников - так убиваются сразу два зайца: экономится фонд оплаты труда и поддерживается лояльность. Куда проще сделать надбавку тридцать процентов существующему директору по продажам и накинуть ему ещё маркетинговые инициативы, чем брать отдельного директора по маркетингу на полную ставку. Хорошо, если ещё накинут эти тридцать процентов - много примеров, когда функционал скинули, а надбавку не дали.

Сергей: Слушай, Ань, а ты думаешь, это краткосрочный или среднесрочный тренд, или уже перманентный? Считаешь, что рынок поменялся, и так будет и дальше, или будут ещё какие-то трансформации?

[77:07] Анна: Я думаю, что такую ситуацию мы ещё будем наблюдать точно полтора-два года. Дальше - если общая экономическая и политическая обстановка будет позволять. Давайте сначала про российский рынок, поскольку это в большей степени моя экспертиза - у нас есть и международные клиенты, но всё-таки это не основная масса. Если говорить про российский рынок, то нужно полтора-два года, чтобы перейти в новое состояние, где появится возможность запускать новые инициативы и инновации, инвестировать в развитие. И в большей степени это будет доступно крупным компаниям. Средний бизнес в этой ситуации страдает очень сильно - ему нужно просто продержаться это время, пока нет возможности нанимать людей, потому что за это время крупный бизнес задрал зарплатные планки, чтобы хоть кого-то собрать, и среднему бизнесу в этой ситуации очень тяжело. Свобода от крупного бизнеса появится не раньше, чем через эти полтора-два года, потому что сейчас этот трансформационный виток - если раньше он был про инновации и цифровизацию, то сейчас цифровизация - это про то, где бы нам сократиться и где бы затянуть пояса.

[80:23] На международном рынке всё зависит от конкретного региона. Например, в Латинской Америке, в некоторых африканских странах - тех, что можно назвать более инновационными и более готовыми к новым решениям, - наоборот, получше с экономикой, с проектами и инициативами. В США быстрый цикл, там мы, возможно, уже через полгода-год увидим новую ситуацию с учётом политики президента, потому что она каждую неделю выдаёт новые вводные, которые сильно влияют на экономику - то пошлины, то новые инициативы, то, наоборот, заморозка существующих договорённостей. Это всё, естественно, влияет на то, как реагирует бизнес. США, наверное, яркий пример того, как политические решения максимально быстро дают экономический эффект - и позитивный, и негативный. В нашем случае, на российском рынке, цикл более долгий, но политика тоже сильно сейчас влияет на экономику.

Поэтому пока, по нашим оценкам, по моему профессиональному взгляду, предпосылок к тому, чтобы мы быстро вернулись в состояние «весело погнали делать инновационные штуки за большие деньги, поднимать под это раунды и классно себя чувствовать», к сожалению, не предвидится. Это не значит, что нет никаких стартапов и новых продуктов - конечно, они есть, но в масштабах всего рынка их в разы меньше, чем было пять-семь лет назад. Даже если просто смотреть на количество сделок слияний и поглощений, которые проходили раньше и проходят сейчас, становится понятно, что сделки идут либо в телекоме, либо в промышленных крупных многопрофильных холдингах, где просто пересобираются активы, а не создаётся ничего принципиально нового. И общий объём сделок по поглощениям сильно ниже, чем был в прошлом трёхлетнем цикле.

Сергей: Слушай, это абсолютно точно могу подтвердить с точки зрения привлечения инвестиций. Я общаюсь с огромным количеством предпринимателей, и разница между теми, кто поднимал деньги пять-семь лет назад, и теми, кто поднимает сейчас, колоссальная. Тогда можно было сказать «блокчейн» и назвать пару правильных слов - и деньги уже выделялись, даже без продукта, без концепции, вообще без всего. Сейчас, если нет тракшена и понимания, когда ты хотя бы выйдешь в ноль или лучше в плюс, шанс крайне низок. Разве что у тебя до этого уже был какой-нибудь проект уровня OpenAI - тогда шанс привлечь инвестиции с нуля практически нулевой у всех остальных.

[83:44] Сейчас по сети ходит горькая шутка про зумеров: люди, которые в семидесятых получали квартиры бесплатно, и те, кому сейчас сорок плюс, успели урвать хорошие ипотечные ставки и купить квартиры, а нынешнее поколение тридцатилетних осталось вообще ни при чём - ни с точки зрения классных проектов, ни с точки зрения процентных ставок.

Анна: Ну, в Советском Союзе тоже давали квартиры, но так себе.

Сергей: Да, хотя в этом что-то есть - хотя бы можно было представить, что такой процесс где-то будет, сейчас сложно даже это представить.

Анна: Компании стараются повышать лояльность сотрудников, но на такие жертвы сейчас, конечно, ни одна компания не пойдёт.

Сергей: Я на самом деле смотрю на это ещё и с точки зрения позитива, потому что пройти эти циклы, все эти сложности, которые были последние лет десять, пережить их и успешно конвертировать в знания, опыт и в бизнес - в этом есть ценность, потому что падающий рынок - это всегда ещё и рынок возможностей. Когда рынок растёт, всё очень легко и просто, все растут, все как грибы, а когда рынок падает, именно те, кто умеет выживать, делать lean-проекты, затягивать пояса и находить точки роста, оказываются наиболее востребованными. Мне кажется, это как раз вычищает рынок от проектов, которые не имеют под собой никакой ценности.

Анна: Да, и в этом выживают компании, у которых, несмотря на все изменения, сложности и отсутствие стабильности и понимания, что будет дальше, есть хотя бы какой-то среднесрочный план. Потому что компании, которые, например, в ситуации ухода международных игроков из России дружно погнались привлекать кредиты под импортозамещение, сейчас столкнулись с тем, что следующий цикл финансирования взять уже неоткуда, а тот темп и скорость, которые хотели обеспечить с точки зрения time to market и новых продуктов, обеспечить не смогли. Поэтому в моменте казалось, что вау, время возможностей, море возможностей, но финансовые и репутационные риски были учтены не в полной мере.

[86:53] Сергей: Слушай, а как ты видишь - есть ли уже какие-то предпосылки или явные признаки того, что быстрый рост AI тоже влияет на рынок труда? С точки зрения требований к скиллам у какого-то пула людей, или уже больше в части сокращения вакансий. Есть ли уже какое-то влияние, которое ты видишь не на слухах, а прямо в цифрах?

Анна: Влияние точно есть. Если кто-то говорит «не бойтесь, AI никогда не станет человеком и точно не повлияет на рынок» - конечно, нет. Любая технология, как только становится общедоступной, начинает влиять в целом на индустрию и рынок. Поэтому влияние есть, но оно началось не сейчас. То, что сейчас происходит и обсуждается в СМИ, в пабликах, в группах - паника относительно того, что «ИИ сожрёт мою работу, я останусь без неё», - это тоже началось не сейчас. Ещё пять-шесть лет назад в крупных компаниях, в банках, в телекоме уже работали чат-боты, которые отвечали на вопросы не просто по заложенному сценарию, а уже с зачатками обучения и формирования какой-то логики взаимодействия по простым операционным задачам.

Сергей: Да, только это было просто безумно дорого.

Анна: Чуть более затратно с точки зрения внедрения и значительно менее эффективно, чем сейчас, но тем не менее это было, и это началось не в последний год. Если говорить об изменениях на рынке - какое-то количество операций уже заменяется автоматизацией, причём не просто автоматизацией в виде отработанного процесса, а с использованием роботизации. Пока ещё не в полном объёме: если говорить про наиболее частое применение, это, наверное, коммуникация с клиентами, всё, что касается массовых продуктов в B2C-сегменте - пожалуй, самый частый пример, где это используется.

Искусственный интеллект хорошо помогает формировать базовые вещи, которые можно собрать внутри компании на больших данных - это в основном крупные бизнесы, у которых есть большой объём клиентской базы и история, где хотя бы какие-то данные собирались, чтобы их можно было использовать для обучения. Но в полном объёме, конечно, пока ни одного по-настоящему яркого примера с классной монетизацией нет. Если говорить чисто про бизнес, а не про монетизацию вендоров, которые создают ИИ-решения, а про компании, которые их у себя внедряют для процессов, - пока классных значимых кейсов не было. Кто-то понемногу что-то использует - для обучения внутренних сотрудников, для коммуникации с клиентами, для сокращения операций, для скрининга клиентов в финансовом секторе, для сегментации клиентов в маркетинговых задачах. Но комплексно это ещё не встроилось, и в ближайшее время вряд ли встроится - если вспомнить, мы до сих пор не очень хорошо понимаем, что мы считаем продуктовым подходом, хотя практики управления продуктом появились больше десяти лет назад.

Сергей: Мне кажется, в России только десять, а в Америке все тридцать уже, наверное.

Анна: Да-да. И даже там, где доступ к информации был значительно раньше, чем в России, по тем же продуктовым практикам всё равно есть расхождение в том, как это имплементируется, как оценивается, как переводится в цифры с точки зрения конечной выгоды для компании. Всё ещё очень далеко - можно, конечно, презентовать многое на конференциях по эффективности бизнеса, но по факту, когда общаешься с топами, которые за это отвечают, или с мидлами, которые своими руками это внедряют, оказывается, что многое сделано в костыльном формате: сегодня работает, завтра уже нет, а чтобы пересобрать систему, снова нужно нанимать новую команду, и это очень дорого. Мы ещё долго будем наблюдать, как это всё внедряется.

Но с точки зрения монетизации на внешнем, этичном сегменте бизнеса сейчас всё цветёт и пахнет: роботы для общения с клиентами, для анализа данных, для нейросетей, которые учитывают поведенческие особенности - всё, что угодно, на любой вкус и цвет, стартапов в этой части очень много. Ты это даже лучше меня видишь по миру в целом. Сейчас это, наверное, следующая хайп-точка - до этого был крипто-блокчейн, а сейчас AI во всех красках. Но у этого тоже есть свой цикл: если в течение полутора-двух лет не появляется классных кейсов, на которые можно ориентироваться и которые можно посчитать в деньгах, доверие к этой хайп-точке сильно падает. И дальше это переходит в обычную операционную деятельность - что-то допиливать, искать клиентов, которые готовы это тестировать и платить за это деньги, как когда-то было с ERP-системами - на это тоже ушло не одно десятилетие.

Сергей: Я как раз недавно вернулся с очень интересной встречи, мы там очень много обсуждали вопросы, связанные с ИИ. И если говорить про продуктовые процессы - ИИ позволяет тестировать гипотезы супердёшево. То, на что раньше нам нужен был десяток разработчиков и, условно, полмиллиона долларов и полгода, сейчас можно провалидировать и протестировать в рабочем состоянии примерно за месяц и с совершенно несоизмеримыми костами - в пару-тройку тысяч долларов. Это уже есть, и я видел реальные примеры этого. Причём даже на нашем примере: у отдела разработки была довольно высокая резистентность к ИИ. Если продуктовый отдел и маркетинг уже давно его используют - для валидации идей, тестирования гипотез, написания текстов и других подобных вещей, - то разработчики говорили: нет, у нас суперсекретный продукт, у нас безопасность, закрытый контур, ИИ - это не про нас, там говнокод, классические такие возражения. В итоге они всё-таки протестировали пару недель назад на выходных - два ключевых разработчика попробовали, по-моему, пять-шесть разных инструментов, в том числе Junie от JetBrains, и офигели. Сейчас это уже внедряется в процессы, и ставится цель, что в следующем квартале примерно треть кода будет писаться ИИ. Здесь важно понимать, что это не замена - это как некий джун, который работает под контролем мидл- или синьор-разработчиков, которые модерируют процесс.

Анна: Но круглые глаза и слова вроде «вау» я уже слышала несколько раз от наших разработчиков тоже.

Сергей: И мне кажется, это первый шаг, когда что-то слышал на словах - прикольно работает, что-то сам протестировал, - и вот я вижу на практике, что даже в очень сложном продукте, как наш, а он сейчас правда очень сложный, это уже работает. При этом всё равно остаётся кто-то, кто выдвигает гипотезы и приоритизирует их, так что заиграться можно очень легко. Ань, мы как раз разговаривали с CEO, и следующий этап - это когда ИИ становится этим модератором, когда он уже сам генерирует гипотезы и руководит людьми.

Анна: Это уже следующий шаг, неизвестно, когда он будет. Немножечко страшный, если честно.

Сергей: Да-да-да. Но это то, о чём уже думают - когда-нибудь мы к этому придём.

Анна: В целом, возвращаясь к моим комментариям несколькими минутами раньше - можно бояться, можно пренебрегать, можно фыркать на нейросети, а можно попробовать задействовать это себе во благо. И, конечно, люди, которые сейчас хотя бы верхнеуровнево могут рассуждать и понимать, где применимы новые инструменты, будут на голову выше тех, кто из принципа держится в стороне. Это не значит, что первые будут эффективнее решать поставленные бизнес-задачи - вообще нет. Но с точки зрения общего настроения и контекста рынка это будет лучше продаваться. Поэтому если задаваться вопросом, как лучше продать, то, конечно, это работает в плюс.

Сергей: Хороший поинт. У нас, например, тоже - мы всё ещё считаем себя лин-стартапом, хотя уже прошли оборот на миллиард, но всё равно стараемся сильно контролировать косты. У нас, например, отдел маркетинга - это один человек с ИИ, и это уже примерно как три человека с учётом КПД и производительности. Достаточно простые операции, простые действия - подбор материалов, копирайт, размещение информации, брейншторм по подаркам, по ивентам и так далее - такие, может быть, не самые сложные с точки зрения бизнеса задачи, но с точки зрения трудозатрат и КПД это точно эквивалент трёх человек по сравнению с тем, что было раньше. Это, по сути, повышение КПД тебя самого как сотрудника, как руководителя.

Анна: Абсолютно точно, я даже спорить не буду - у меня здесь нет альтернативного мнения, потому что мы тоже используем ИИ в нашей работе почти на всех этапах, и делаем это уже довольно давно - и в части маркетинга, и в части взаимодействия с клиентами. Но при этом, если говорить об использовании нейросетей для собственного развития - всё, что формируют в качестве рекомендаций, например, ChatGPT или DeepSeek, чаще используют ChatGPT, - в девяноста процентах случаев не проходит проверку боем. Когда клиенты приходят ко мне подготовленными - а это происходит довольно часто -

Сергей: Это правда.

Анна: - подготовленными тем, что уже прогнали своё резюме и какие-то цели через нейросеть и получили общую картинку того, чего хотят, чтобы понять, насколько это реалистично. И, конечно, когда начинаешь на это смотреть, понимаешь, что это даже не близко к тому, что сейчас реально происходит на рынке. Контекст очень далёк от учёта реальной ситуации, приоритизации и реалистичности. При этом мы тоже не можем сказать, что моей профессиональной экспертизы хватает на стопроцентную гарантию, что случится именно так. Но опыт и кейсы, которые проходили год-два-три назад, примеры изменений в карьере людей, которые следовали нашим рекомендациям и проходили системный переход по тем шагам, которые мы рекомендовали, позволяют говорить, что у нас уже есть насмотренность, понимание контекста, понимание личностных особенностей человека, которые позволяют или не позволяют сделать те или иные шаги. Пока, конечно, у нейросетей это всё очень поверхностно - это помогает, но руководить этим процессом пока не может.

Сергей: Я как раз могу сказать, почему. Перед нами недавно выступал фаундер Толоки - компании, которая генерирует данные, на которых обучаются нейросети. Дело в том, что раньше нейросети обучались на общем пуле данных, очень усреднённом, часть из которого уже устарела. И сейчас нейросети переходят на тот уровень, когда нужно реально подключать людей с PhD, чтобы обсуждать конкретные задачи - нужны узкоспециализированные данные, специально заточенные, грубо говоря, под HR: технологии, методы, совершенно новые тренды. Это сейчас в процессе, и точно, что текущая модель пока усреднённая, очень generic, и ей ещё далеко до того, чтобы конкурировать с тобой и вообще со многими профессиональными специалистами - но к этому идёт. Узкоспециализированные нейросети, которые будут специально тренировать для конкретных задач, уже научатся делать это достаточно качественно.

Анна: Это будет прекрасно, я лично буду только рада, потому что это высвободит огромный ресурс и возможности для того, чтобы осмысливать всю картину целиком, систематизировать свою жизнь не по отдельным направлениям, а по глобальному концепту. Это вообще моя большая профессиональная мечта - создать продукт, который позволяет интегрально смотреть на мир. Мне не очень откликаются существующие институты интегральной психологии и похожие направления, потому что это звучит слишком сложно для простого человека. Но при этом желание системно управлять своей жизнью не только в части карьеры, профессионального развития, обучения, финансового благополучия, а ещё много чего, всё больше нарастает. Мы уже вышли за рамки того, чтобы просто точечно сделать резюме и выйти на работу - всё больше людей думают о целях, о смыслах, о том, куда они могут прийти в горизонте пятидесяти лет. Стало больше разговоров о смыслах, о том, кто и как это воспринимает, какие для этого есть способы. Уже недостаточно просто технично пройти шаги, получить ачивку, погоны, должность или конкретную цифру на счёте - это перестало возбуждать людей. Поэтому точно есть это пересечение, и если мы научимся использовать его себе во благо, это будет классный новый период жизни человечества.

Сергей: Абсолютно точно. Я ровно так же на это смотрю, с огромной надеждой. Хотел бы обсудить с тобой ещё один вопрос перед тем, как будем прощаться и завершать - про то, какие ты видишь наиболее часто распространённые ошибочные паттерны в найме сильных людей. Я имею в виду именно C-level - когда фаундер, кофаундер или управляющая команда нанимает C-level специалистов. Какие частые ошибки ты видишь, что они совершают при найме людей такого уровня?

Анна: Давай топ, значит, топ ошибок, которые я постоянно наблюдаю. Первая - нанимать похожих на себя, хотя у этого тоже есть свои нюансы. В целом, конечно, нам легче взаимодействовать с людьми, с которыми мы читали одни и те же книжки и у которых похожий ценностный профиль. Но это очень сильно ограничивает владельцев или топ-менеджмент в выходе на новые грани. Мы продолжаем просто клонировать себя как руководители и удивляемся, почему никуда не можем сдвинуться, - а получается однобокий взгляд. Конечно, здесь масса деталей, нет абсолютно одинаковых людей, но стремление найти похожих очень сильно влияет на последующее менеджерское разочарование. Причём это происходит на всех уровнях - и в стартапах, и в очень крупных бизнесах, где уже тысячу лет отстроены нормы найма, ценности компании, компетенции, куча инструментов для оценки. Но конечное решение всегда принимается по принципу «есть вайб или нет вайба» - кто-то называет это иначе: у кого-то глаза горят, у кого-то похожие взгляды, у кого-то химия. Масса разных формулировок, но по сути это про найм людей, похожих на себя: мне проще взаимодействовать с тем, кого я понимаю, потому что иначе приходится тратить очень много энергии - это трудозатратно и болезненно, когда работаешь с человеком, который на тебя совсем не похож и непонятно, какой к нему найти подход. Зачем усложнять себе жизнь, если можно нанять похожего? Поэтому это одна из ошибок для тех, кто хочет расти, но при этом нанимает похожих людей. Если задача - просто удержать всё, что есть, и продолжать начатое дело, тогда, наоборот, люди, похожие на тебя, прекрасно дополнят и продолжат дело - если мы говорим про фаундера.

Вторая, пожалуй, фатальная ошибка - это попытка найти волшебника. Сейчас на эту тему всё чаще ходит саркастичная шутка: ищут волшебника, а приходят сказочники. Желание найти человека, который решит все твои проблемы, - на мой взгляд, довольно инфантильное желание, чтобы пришёл какой-то взрослый и избавил тебя от всех бед.

Сергей: Я помню, в двухтысячных была частая практика, когда нанимали зарубежных сотрудников с надеждой, что уж они-то знают, как делать бизнес - вот сейчас они нас всему научат, всё сделают.

Анна: Ровно такая же позиция. Это сохраняется и сейчас - было, есть и будет всегда, просто потому, что наша вера в лучшее, надежда на то, что есть какая-то золотая пуля, которая решит все проблемы, никуда не уходит. Я думаю, ты как руководитель тоже можешь за собой понаблюдать моменты, когда находился в таком состоянии. Причём чем более ты эмоционально отягощён, устал, перегорел, измучен, тем сильнее желание - и уж если брать, то брать сразу «красавчика», чтобы точно всё решил по всем фронтам. Но чаще всего эффект обратный: можно взять реально классного по компетенциям человека, который умеет и петь, и детей растить, и урожай собирать, но не все с этим справляются, потому что если ты нанимаешь сильного человека, который реально всё умеет, ты должен обеспечить ему такой же объём вызова, внимания и ресурсов, которые для этого нужны.

Сергей: Тоже хотел добавить - второй вариант, когда ты, получая сказочника, ищешь мастера по всем вопросам и получаешь человека, который тебе это обещает и очень хорошо об этом рассказывает, но по факту ни в одном из направлений не способен показать результат.

Анна: И поэтому это тоже фатальная ошибка - когда нет приоритета, нет ядра ключевых задач, которое является основным. Всегда может быть что-то экстра в требованиях к кандидату и к существующим сотрудникам, но вопрос приоритетов - что всё-таки первично важно. А дальше за этим стоит ещё много проблем: как это оценить, сколько за это платят на рынке. Для этого уже нужны хорошие эйчары, которые помогают справиться с этой задачей.

И третье, наверное, самая болезненная ошибка руководителей - ждать чуда без включения. Это уже, наверное, не столько про найм, сколько про следующий шаг, когда человек уже нанят. Даже если мы наняли опытного человека с классными компетенциями, даже если это топ-менеджер, независимо от того, какой это бизнес, - если ты не готов делиться своей экспертизой, приоритетами, смыслами и ресурсами, дальше это работает как в системе «выживания в лодке посреди озера»: выживет - классно, не выживет - придётся нанимать нового, а это дорого. Я сейчас говорю даже не с точки зрения эмпатии и нормального человеческого отношения, а исключительно в контексте стоимости подбора, потому что отсутствие, назовём это адаптации, - хотя это не только про адаптацию, а в принципе про заинтересованность в том, чтобы человек показал результат, и про поддержку его в новом контексте бизнеса, - это просто дополнительные расходы компании и отложенные сроки принятия итоговых решений и получения результата.

Сергей: И соответственно, чем выше сотрудник, тем выше цена ошибки.

Анна: Конечно.

Сергей: И тем дороже.

Анна: Именно. Поэтому сейчас мы в целом видим, что из-за того, что всё часто меняется, контекст рынка постоянно пересобирается, становится всё сложнее принимать решения, и увеличивается время на вывод топ-менеджеров в компанию. Если раньше двух-трёх месяцев было достаточно на переговоры и закрытие вакансии, то сейчас может уходить и полгода, и год, потому что пока мы собеседовали одного кандидата, что-то уже поменялось. А если нет ещё крепкой среднесрочной стратегии, которой у многих и нет - это нормально, - то мы не знаем, на чём делать акцент. И это превращается в бесконечный перебор людей, которых мы так и не нанимаем. При этом можно просто формировать список, скажем, А-плееров, которые могут потом оказаться в списке кандидатов первыми на найм - и это хорошая практика.

Сергей: Да, и это хорошая практика.

Анна: Классные хантеры и executive-рекрутеры, которые работают inhouse, ведут такие списки по разным функциям - маркетинг, продукт, IT, HR: список тех, кого хотели бы видеть на случай похожей задачи, причём не просто хотели бы, а уже держат с ними контакт, знают их приоритеты и планы. Это уже такой очень бутиковый высший пилотаж.

Сергей: Проактивный подход. Значит ли это, что нужно постоянно искать?

Анна: Скорее да. Смотри, как я на это смотрю со своей колокольни человека, который видит сотни и тысячи кейсов в разных индустриях, на разных рынках, в разных функциях: если под поиском понимать обновление контактов, обновление резюме, отклики, собеседования, переговоры, обсуждение офферов, - вести это постоянно необходимости нет. Но воронку нужно генерить постоянно - как с клиентской базой: у тебя всё равно выгорает часть аудитории, каким бы классным ты ни был, какой бы классный контент ни делал, какой бы классный продукт ни создавал. Если органика равна тому объёму, который отваливается, ты в целом двигаешься с теми же показателями, но если органика становится меньше, приходится прикладывать усилия, чтобы отвал был меньше, чем приток новой аудитории. В найме всё то же самое: чем сложнее твой продукт, чем больше он подвержен девальвации с учётом рынка - например, маркетинг и продажи очень сильно этому подвержены, потому что быстро меняются практики, технологии, поведенческие паттерны, продуктовая линейка, - плюс IT требует много новых постоянных компетенций, - тем сложнее твоя роль, тем выше грейд, тем больше подверженность девальвации за счёт изменений на рынке, тем больше тебе нужно работать над генерацией воронки. Это значит поддерживать свой опыт в актуальном состоянии, понимать, что происходит на рынке, развивать свой профессиональный нетворк - причём не только среди равных, а среди тех, кто может быть твоим будущим заказчиком. Потому что бесполезно тусоваться на конференциях маркетологов, если ты маркетолог, но хочешь стать CEO - тебе нужно общаться с теми, кто владеет бизнесом или хотя бы имеет отношение к его оценке. Поэтому эту часть нужно делать в фоновом режиме: работа с нетворком, работа с актуализацией своих кейсов и компетенций.

Сюда же относится lifelong learning - он не абстрактный, это постоянное обучение в течение жизни, но не всему подряд, а тому, что дополняет твои компетенции, что повышает твою капитализацию. И это обычно довольно понятные вещи - не про то, чтобы каждые три года полностью менять специализацию и переучиваться на разработчика, аналитика или какую-нибудь модную роль вроде промт-инженера. Это про то, чтобы периодически чуть-чуть вылезать из своей раковины, смотреть, что происходит у других, какой на рынке спрос, какие компетенции пишут в вакансиях - немного ресёрчить рынок и инвестировать в развитие своей сети контактов. И ещё очень важно честно выбирать кейсы, с которыми ты работаешь - не соглашаться на булшит, не вписываться в блудняк, как мы обсуждали в начале, а брать в работу те кейсы, которые тебя усилят. Это уже про управление границами, про очень чёткую внутреннюю позицию. Поэтому иногда это важнее, чем сто версий резюме и тысяча откликов на джоб-бордах.

Сергей: Процентов. Ань, спасибо тебе огромное за безумно интересную беседу, за море инсайтов. Был очень рад с тобой пообщаться, спасибо тебе.

[87:39] Анна: А мне самой было очень интересно про это поговорить. Знаешь, клиенты, которые ко мне приходят, часто говорят: так, я вот сейчас проговорил, и мне уже половина стала понятна, даже ещё без...

Сергей: Ещё без оценки, только сам проговорил.

Анна: Да, ещё без оценки. Потому что это всегда про внутренний процесс структурирования уже имеющихся данных.

Сергей: Слушай, вот почему мне безумно нравится формат мастермайндов - когда ты, например, с тремя-четырьмя предпринимателями разбираешь чужой кейс, не свой. Ты начинаешь замечать так много интересных вещей, что потом в своём бизнесе такой: ой, ёлки-палки, вот оно что оказывается. Ты вроде помог другому человеку, но при этом сам как будто упаковал свои знания заново, немного их освежил и посмотрел на очевидные вещи с другой стороны. Потрясающий формат, я от него просто в восторге.

Анна: Мы такое у себя тоже практикуем.

Сергей: Супер.

Анна: Спасибо тебе тоже за вопросы и за возможность - наконец-то - поговорить, обычно я слушаю.

Сергей: Спасибо.