Ошибки закономерны, успех уникален - Алексей Борисов, Co-Founder Rocketech

[00:00] Алексей: Product Lead Growth - я, если честно, в него больше не верю, вот вообще. Мы ещё иногда пробуем, но 90 процентов компаний мы так не делаем. По фразе «технологический бизнес» главное слово - бизнес. Это, наверное, основной тейк: сначала ты продаёшь, потом делаешь продукт. Вот так это работает. Но в IT так думать не принято. Если ты сейчас решаешь построить юникорна или, например, стать олимпийским чемпионом, вероятность того, что ты станешь олимпийским чемпионом, выше, чем стать основателем юникорна. Потому что юникорнов за всю историю чуть больше двух тысяч, а олимпийских чемпионов, можно погуглить, там пару десятков тысяч за всю историю.

[00:48] Сергей: Друзья, добро пожаловать на подкаст No Bullsh!t. Бизнес без прикрас, на котором мы говорим о реальных проблемах бизнеса и о том, как их решать. Прошу вас не забывать подписываться на канал, ставить лайк и комментировать, чтобы другие предприниматели тоже могли увидеть наш контент. Также прошу подписываться на Telegram-канал, где мы размещаем информацию о каждом подкасте, дополнительные материалы, и где я делюсь тем, как мы строим свой бизнес. Сегодня с нами Алексей Борисов. Лёша, привет. Он у нас фаундер Rocketech. И сегодня мы поговорим о стартапах.

Сергей: Welcome, очень рад тебя видеть. Алексей: Да, всем привет. Серж, спасибо, что позвал, наконец-то (смех). Сергей: Не прошло и полгода, встреча в Сингапуре, и наконец мы решились. Лёш, я тебя попрошу рассказать немного о себе, потому что у тебя абсолютно уникальный предпринимательский путь. Расскажи хотя бы коротко, как ты пришёл в свою текущую точку, чтобы немного погрузить ребят в контекст. Алексей: Да, всем привет. Я вообще не очень публичный человек, сейчас понемногу пробую выходить из зоны комфорта. Мой путь начался довольно давно, больше десяти, наверное пятнадцати лет назад, когда я заканчивал школу.

[02:25] Алексей: Меня тогда что-то тянуло в IT. И до сих пор, спустя столько лет, я искренне считаю, что технологии могут изменить многие индустрии, могут помочь. Я как-то случайно в это попал. Всё началось с университета, я учился в Москве, делал бакалавриат. Параллельно, ещё после первого курса, у меня была мечта: поступить в вуз, потом пойти работать, и я верил, что это мне что-то даст.

Потом, со временем, я понял, что вуз на самом деле не даёт того, чего я ждал. Он даёт, по сути, нетворкинг, я понял это уже после первого года: больше он тебе ничего не даст. Сергей: Не соглашусь, какой-то общий, generic взгляд на мир он всё-таки даёт, но в целом я с тобой согласен. Алексей: Да, но в целом всё остальное придётся, извините за мой французский, прогрызать самому, по-другому это не работает. У меня как-то так пошло, что я начал работать на трёх работах одновременно. Ничего зазорного, я кодил, работал курьером и переводил статьи на заказ. Вот мои первые три работы.

Дальше это как-то шло, что-то из этого приносило деньги. Потом у нас по факту начался первый стартап. Я много чего перепробовал, курьерил и всё прочее, был разнорабочим. Постепенно начало что-то выкристаллизовываться, что стало приносить неплохие деньги. И из всего этого многообразия, как ни странно, были как раз стартапы, проекты, под которые нужно было рейзить деньги. Спустя несколько лет после окончания вуза большинство из них, конечно, «подохло», но кое-что взлетело, и неплохо. Так я заработал свои первые деньги. Сергей: Лёш, а чуть поподробнее, что взлетело, что нет, хотя бы мазками? Алексей: У нас было приложение по мероприятиям, которое неплохо взлетело ещё тогда, когда начался Facebook Events. Была ещё одна штука по крипте, она тоже неплохо взлетела.

[04:52] Алексей: Но уже тогда я начал понимать, что весь бизнес по факту сводится к тому, чтобы пойти конкретно в продажи. Так или иначе тебе нужно взять идею, привлечь стартовое финансирование или начать всё делать самостоятельно, построить твёрдую нормальную бизнес-модель, попытаться её масштабировать и в итоге продать кому-то подороже. Мне повезло. При этом у нас был стартап, устройство, которое позволяет видеть осознанные сны. Сергей: Прикольно. И что, реально работало? Алексей: Из неуспешных, кстати. Мы подняли под это полмиллиона долларов, сделали довольно успешную кампанию на Indiegogo. Но проблема в том, что после этого я, кстати, зарёкся: больше никогда не буду лезть в hardware, только software. Сергей: Слушай, у меня как раз большая часть карьеры хардварная. Всё-таки хочу когда-нибудь туда вернуться, но риски, конечно, понимаю. Алексей: Я после этого зарёкся, потому что там были проблемы и с платой, и в целом главная проблема в том, что просто нет рынка. Я тогда набил себе татуировку вот тут, о том, что если рынка нет, нет смысла делать бизнес в принципе.

[07:17] Алексей: Рынка не было, его нужно было формировать, строить. А мы были молодыми пацанами, классными, умными, но с идеей, что вот, знаешь, Илону Маску тоже можно питчить, и он не откажется в это инвестировать. Но рынка не было. Почему? Всё просто: чтобы пользоваться этим устройством, тебе нужно быть, по сути, гиперосознанным. В обычной жизни это не нужно. Люди только сейчас начинают понимать, что на спорте, например, не надо пить, и так далее. А тогда народ так не думал: люди пили, отдыхали. А устройство плохо работает, даже если ты просто пьёшь кофе. Нужно быть реально гиперосознанным: практиковать йогу, заниматься спортом, нормально спать, иметь правильные циклы сна. Для большинства обычных людей это не работает. И тебе ещё нужно было формировать этот рынок с нуля.

Тогда я усвоил, что B2C - это очень сложная тема, потому что это по-настоящему больно. Так или иначе я из этого выпрыгнул, не могу сказать, что красиво. Параллельно, как фаундер, я пробовал разные штуки, и какие-то проекты начали взлетать. Мы продавали решения, по факту уже тогда делали B2B SaaS, правда, не в современном виде.

[09:42] Алексей: Это было на базе университета, через знакомых. И я понял, что в IT, оказывается, всё работает через знакомых. Привлекаешь капитал, делаешь первые продажи, дальше пытаешься это масштабировать. Если не получается, продаёшь и идёшь дальше. Вот, собственно, и всё.

Параллельно, там, где я работал курьером, рос семейный бизнес, до сих пор мои родители им занимаются. Я из семьи предпринимателей, мы все немного «больные» в этом смысле. Их компании уже тридцать лет в этой индустрии, это фэшн, сувенирная продукция. Для меня это было как стабильная база, которая кормила в виде зарплаты, а параллельно я делал стартапы. В сутках было много времени: когда тебе двадцать с чем-то лет, ты можешь грызть что угодно, работать 24 на 7, тусоваться и так далее. Классное было время, я иногда по нему скучаю. Сергей: Это правда, когда 24 на 7, ты всю ночь тусишь, утром идёшь на экзамен, днём снова тусишь, следующим утром опять на экзамен, и всё нормально. Сейчас я бы просто сдох.

[11:20] Алексей: Да, да. И там была обычная история: пробуешь разные стартапы, либо в коллаборации с кем-то, либо пытаешься сам продавать. За первые восемь лет что-то мы кому-то продали, что-то похоронили. Всё это привело меня к тому, что я чётко увидел: в семейном треке я не хочу развиваться, семейный бизнес это тоже очень специфическая история. Скажем так, лично я по этому треку не пошёл. Решил снова прыгнуть в неизвестность, встретил партнёра, повыпрыгивал из разных стартапов и решил сфокусироваться конкретно на Rocketech.

[12:09] Алексей: Примерно в это же время я сделал MBA здесь, в Сингапуре, я сейчас нахожусь в Сингапуре. Была такая программа. Когда я закончил бакалавриат, хотел поступить на магистратуру в Высшую школу экономики, но там была какая-то ошибка, меня почему-то не взяли. Я вообще почти никогда не платил за обучение, считаю себя не настолько глупым, чтобы платить за образование, всегда искал стипендии, гранты.

Тогда в Сингапур было очень легко попасть, не так, как сейчас. Изначально программа вообще была рассчитана под MIT и под Америку, но потом случился Крым, и вот это всё, про что мы сейчас как раз обсуждаем, материмся мы про это или нет? Сергей: Я бы сказал так: по необходимости. Алексей: Необходимо (смех).

[13:41] Алексей: В общем, программу перепаковали под Сингапур. Я подумал: окей, полетели в Сингапур, и полетел. Когда прилетел, узнал, что я почти в два раза моложе всех, кто был на программе. Сергей: Все, кто там был, это круто. Алексей: Нас было около ста человек. И они такие: «А ты кто?» Я говорю: «Ну, я Алексей Борисов». Они: «В смысле? Не может быть, мы же видели твоё портфолио».

[14:28] Алексей: Тогда ещё не было видеозвонков в привычном виде, я заполнял анкету, отправлял портфолио, резюме, они делали референс-чек. Из-за того, что я со второго курса фигачил на трёх работах, у меня был солидный послужной список. В их картине мира по резюме тебе должно было быть под сорок, а дата рождения нигде особо не фигурировала, созванивались мы без видео. Они говорят: «Подожди, как так?» У нас там был ведущий профессор с наивысшим индексом Хирша в мире, это показатель частоты цитируемости в науке.

[15:16] Алексей: Юджин Фицджеральд был там топовым профессором. В общем, меня, конечно, никто не выгнал, раз прилетел, учись. Но факт в том, что я был почти вдвое моложе всех. Я нормально с этим справлялся, потому что так сложилась жизнь, что я как бы опережаю свой возраст раза в два.

[16:04] Алексей: Там рассказывали в целом полезные вещи, которые я потом, уже создавая компании и партнёрства, начал использовать. Сергей: То есть MBA был применим? Алексей: Да, плюс-минус. Это был heavy metal, полное погружение, было очень тяжело совмещать с работой, но это очень сильно прокачивает. Ты видишь живых людей, две руки, две ноги, но у него десятки патентов, куча компаний.

У меня образовательный трек шёл параллельно рабочему. Моё первое образование было по специальности, которая называлась «инноватика», я его закончил, в дипломе написано «инновационный менеджер». Разочарование в этом наступило очень быстро, я понял, что даже сейчас многие не понимают, что это такое.

[17:39] Алексей: Только после айтишного, MIT-шного обучения мне, что называется, мозги вправили: что это такое, как это устроено, что такое изобретение в сочетании с креативным, инновационным или технологическим бизнесом. Знаешь, какое здесь главное слово? Бизнес. До сих пор многие думают, что главное - технология. Но это чуть забегая вперёд.

Потом мне понравился Сингапур, мы решили делать компанию здесь, я уговорил партнёра зарегистрироваться тут. Мы начали строить, я очень сильно выгорел на фандрейзинге. Решили делать прибыльную историю. И Rocketech изначально, кстати, был bootstrapped все восемь лет, ещё до того, как это стало модно.

[18:30] Алексей: Потом я вернулся в Москву, решил закрыть гештальт и снова подал документы в Вышку на Master of Science. На этот раз прошёл, на бюджет, бесплатно. Но очень сильно разочаровался: первое образование было инженерно-менеджерским, где я счастлив, что оно всё-таки было больше инженерным, там была информатика, программирование, и меньше менеджмента.

[19:19] Алексей: А в MIT это было гораздо больше про commercialization of innovation: как выводить технологию на рынок, что такое маркетинг, что такое R&D. У них была своя методика, сейчас, наверное, она стала ещё лучше. MBA был классным именно потому, что обучение было проектным, постоянно куча проектов, разные команды, мероприятия, всё 24 на 7. Это очень сильно прокачивает.

[20:06] Алексей: Когда я туда попал, меня, что называется, нормально «зарядили». Программа вообще-то была создана для людей под сорок, чтобы им освежить мозги, а я туда залетел в двадцать с небольшим.

Потом я вернулся в Москву и начал строить более глобальный бизнес. Решил сделать Master of Science, потому что меня заинтересовала программа Government Science Technology Innovation, тоже на английском языке. Мне сказали: мы тебя помним, случайно не взяли тогда, а сейчас, конечно, welcome.

[20:54] Алексей: Но эта программа оказалась очень сильным разочарованием, пустой тратой времени, потому что она абсолютно оторвана от реальности. Сергей: Ну, потому что она оторвана от реальности, да? Алексей: Да-да, я тогда думал, что раз есть предприниматели, которые становятся кофаундерами с государством, то government реально помогает в создании компании. Спойлер: не помогает. Сергей: Главное, чтобы не мешал. Алексей: Да, главное, чтобы не мешал.

[21:42] Алексей: В итоге я отказался от всего и решил сфокусироваться конкретно на Rocketech. Сергей: Лёша, ты чуть поподробнее про Rocketech расскажи. Алексей: Да, сейчас расскажу. До этого мы с партнёром Сашей попробовали пару проектов. Всё просто: мы хотели зарабатывать прибыль на IT-бизнесе восемь лет назад. Единственный способ делать прибыль в IT в то время, это классический айтишный аутсорсинг, больше никак.

Мы попробовали на паре проектов, полетело, заработали денег. Потом партнёр настоял: давай откроем компанию в Сингапуре, раз уж мы тут познакомились. Мы открыли и поехали, по факту продавали классический IT-аутсорсинг. После первого года работы я понял, в какой ад я запрыгнул. Все говорят, что IT-аутсорсинг делать не надо, но одно дело говорить, а другое попробовать самому.

Мы решили попробовать сделать это без инвестиций, заработать денег, не облажаться, чтобы никто не засудил. И поначалу всё было классно. Но после активного масштабирования в первый год мы поняли, что это вообще никак не масштабируется.

[23:18] Алексей: Есть три ключевые проблемы. Проблема номер один: ты играешь на низком чеке, пять, десять, пятнадцать тысяч долларов. При этом финальные ожидания конечного клиента, пользователя, в десять раз больше этой суммы. А те, кто приходит это делать, по факту выступают как перекупы. И вся эта конструкция устроена так, что этот ценовой констрейн не позволяет тебе нанимать людей в штат: тебе приходится либо сабконтрактить, либо нагружать одного фултайм-сотрудника четырьмя-пятью проектами параллельно. Сергей: FTE - это менеджер, да? Алексей: FTE, да, full-time equivalent, это может быть и менеджер, и разработчик. И у тебя по факту субподряд за субподрядом, как в классической стройке, где финальную ответственность за результат всё равно несёшь ты.

[24:10] Алексей: Отсюда вторая проблема: из-за этих ограничений ты не можешь управлять качеством. Мы пробовали делать это командами, пробовали сабконтрактить, пробовали выкупать подрядчиков, пробовали коллаборации, и в итоге всегда упирались в конфликт интересов. Потому что для любой подчинённой тебе организации, даже если ты для неё основной клиент, который заваливает её сделками, на определённом этапе их роста им становится всё равно на конкретный проект.

И в итоге упираешься в третью проблему всего этого IT-аутсорсинга: девяносто процентов проектов вообще даже не выходят в релиз, потому что каждый проект уникален, своя структура заказчиков, своя дистрибуция, своя бизнес-модель, своя стратегия. Они всё время всё меняют, а ты подписываешь это на контракты с фиксированной ценой, и дальше начинается полный бардак. Из этой ямы мы всё же выгребли первые пару сотен тысяч долларов, и я считаю это победой.

[25:48] Алексей: Но масштабировать это было невозможно. Условно, если тебя сейчас слушают венчурные инвесторы: у VC-фонда результативность измеряется в миллионах на сделку, а у нас там тысяча долларов, пятнадцать тысяч и так далее. Так прошло восемь лет, а рынок такой же, ничего не поменялось. Сергей: Слушай, мне кажется, агентский рынок вообще очень сложный. Он всегда таким был и всегда таким будет. Алексей: Именно. Мы это дело свернули и перешли в стаффинг, подумав, что так будет лучше, ответственность за весь проект это слишком много, лучше начать с найма. Люди, это всегда, я помню, было полным комом сложностей. Нанимать уникальных людей, управлять ими, операционно мы были не готовы, а бизнес сразу на второй год бахнул до ста человек в штате.

[26:36] Алексей: Мы чуть-чуть выдохнули, расслабились, но я понимал, что расслабляться рано. Мы решили проблемы аутсорсинга тем, что ушли в аутстаффинг, и упёрлись в три другие проблемы, уже аутстаффинга. Рассказываю. Проблема номер один.

[27:24] Алексей: Аутстаффинг это когда у клиента есть какая-то задача, ему нужно её сделать, это может быть стартап, а может быть established-бизнес. Они приходят и говорят: «Постройте нам, мы не умеем, вы опытные, примерно то же самое уже делали, сделайте». По факту ты выделяешь руки, они выделяют менеджмент. И знаешь, что получается? Проблема номер один, это LTV таких проектов: год-два, с этим ещё можно жить. Но проблема в чём: конец у тебя всегда один и тот же.

[28:11] Алексей: У тебя растёт штат, а компания, если она растёт, спокойно выстраивает свой собственный отдел продаж, потом появляется middle-менеджмент, и всё это работает, пока рекрутинговые агентства или HR не скажут: «Спасибо, мы теперь будем всё контролировать сами внутри, мы срезаем издержки, вы нам больше не нужны». Сергей: Ну что, вполне логично. Алексей: У тебя на руках пять, десять, пятнадцать человек штата, с которыми непонятно, что делать дальше, потому что новый проект, это новый набор требований, новый техстек, всё новое. С этим непонятно, что делать. По факту у тебя постоянная текучка кадров.

[28:58] Алексей: Здесь закончился проект, там начался, у тебя всё время такая мясорубка: строишь пирамиду, набираешь джунов, потом мидлов, потом сеньоров, и это постоянная воронка талантов, где ты перекидываешь людей с одного проекта на другой.

Вторая проблема, в которую мы начали упираться: есть такие компании, как Luxoft, EPAM, компании, где десятки и сотни тысяч сотрудников. Многие из них публичные уже лет семь. У них клиенты уровня Boeing и Google. И иногда по контракту у них полгода вообще ничего не зарабатывать, это, по сути, торговый бизнес, завуалированный под технологический, где ты продаёшь команду плюс какую-то экспертизу.

[29:46] Алексей: Ты не можешь продавать это как McKinsey, big ticket, презентация и так далее, потому что твоя ценность по факту в том, что ты руками делаешь то, что им нужно. Но главное не это нас добило. Добило нас третье. Мы изначально пивотнулись туда, потому что была идея, что мы же всегда сами так делаем, это иногда хорошо, иногда плохо. Сергей: Это классический баейс. Алексей: Да. Мы с партнёром думали, что люди, которые к нам приходят, понимают, чего хотят, знают, как управлять проектом, что такое стратегия, продажи, что самое ценное внутри продукта, это юзеры, выручка. Я искренне думал, что мы придумали серебряную пулю, потому что я знал, сколько времени и денег тратится месяцами, а иногда годами на R&D, на инженеров.

[30:32] Алексей: Не потому что я это осуждаю, просто много времени и ресурсов уходит из-за того, что ты не понимаешь, кого нанимать. Я думал, это классная серебряная пуля для любого технологического бизнеса. Даже представь: у тебя есть партнёр, который говорит: «Смотри, Серёжка, мы возьмём всё на себя, а ты иди строй продажи и маркетинг. Мы срежем фонд оплаты труда в два-три раза, будем работать на тебя, но гарантируем по контракту, что ничего не развалится». Классный офер, правда? Но проблема в том, что вся структура этих аутсорсинговых контрактов сводилась к тому, что там всегда нанимался CIO, CTO, C-любой-другой.

[32:06] Алексей: Я тоже поначалу думал, что если человек уже что-то похожее запускал в другом стартапе, значит, он понимает, как строить бизнес. Оказалось, что реальность ровно наоборот: их функция управления ресурсами, это управление рисками, и всё. По факту их нанимают за пять-десять тысяч долларов в месяц плюс дают какой-то опцион.

[32:54] Алексей: Они, конечно, говорят очень красиво, что им есть дело до бизнеса, но по факту им всё равно, извините за мой французский. Это просто сотрудник, который сидит на совете директоров, потому что его наняли основатели этой корпорации или инвесторы. Почему наняли? Потому что он уже когда-то запускал похожую тему. Я обычно не обращал внимания на детали, что именно он делал раньше, потому что думал, что я держу свою часть контракта, R&D, развиваю продукт, а вы приведёте туда пользователей.

[33:41] Алексей: Потом я понял: этот человек, назовём его Персона X, CX кто-то там, внутри проекта устроен так, что просто максимально высасывает деньги с борда. Дальше он ищет подрядчика по принципу «сделал какое-то ТЗ, как понимал», и там иногда реально был бред, вроде «мы будем делать на Python, потому что я знаю Python».

[34:29] Алексей: Я говорю: «Подожди, может, тут нужна другая технология?» А мне: «Мы вообще даже не знаем, что такое финтех, но мы его не делаем». Я говорю: «Тогда зачем?» И я понял: когда ты стартуешь, на второй год всё летит, ты говоришь «окей, нужно пятнадцать разработчиков», подписывай, поехали. А потом начинаешь смотреть, что происходит в активах. У нас, когда мы стартовали, за контракт был пятнадцать тысяч долларов, а тут в месяц пятнадцать тысяч платится за команду, и юзеров ноль. И даже разговора об этом нет.

[35:17] Алексей: Я залетаю на дейлик, смотрю, там пятьдесят человек, никакой рекламы, ничего. Пятьдесят человек на дейлике сидят три-пять часов, пока все не выговорятся. Я говорю: «Так, ну...» Саша, партнёр, то же самое рассказывал, они даже не думают о результате, а просто прожирают инвесторские деньги. Сергей: То есть они просто прожирают бабло инвестора по факту, да, песец. Алексей: Да. Это работает всегда так, потому что такие CXO нужны только тогда, когда бизнес уже отстроен, когда достаточно «нажимать здесь кнопку, и будут деньги».

[36:06] Алексей: А до этого, и мне это, например, сэкономило кучу денег, если делиться, нужно очень хорошо понимать, какую роль этот человек реально исполнял. В большинстве случаев это человек, который пришёл как джун или ассистент, дорос до COO, но основной мозг, который запускал бизнес, это сам основатель, который в найм не идёт. В этом основная проблема всех аутстаффинговых проектов.

Мы пришли к тому же показателю: третья проблема, которая нас добила, девяносто процентов проектов снова без юзеров. Они просто умирают через какое-то время, а те десять процентов, что взлетают, нас очень быстро выкидывают. Сергей: Да, они просто дохнут. Алексей: Клиент говорит: «Всё понятно, всё классно», и до свидания, спасибо, контракт заканчивается. А те, кто не летит, большинство, потому что нанимают людей, которые бизнес не запускали. Сергей: Которые вообще не понимают бизнес. Алексей: Да, и они не заинтересованы, деньги вкладывают не свои, они в safe zone.

[37:41] Алексей: Знаешь, как я всегда шутил: когда у компании уже семьдесят человек, это уже немаленькая компания. Когда доходит до пары сотен сотрудников, решение о закупке чего-либо принимает уже не менеджер, а секретарша. У неё decision-making построен так: она делает тендер, как на сайте, так и здесь. В аутстаффинге в плане цены рынок очень комодитизированный, а в аутсорсинге они выбирают чекбоксами.

[38:28] Алексей: Если, не дай бог, эта секретарша выберет самый дешёвый вариант, а потом сайт не заработает, а в IT в девяноста процентах случаев что-то не работает, её уволят за то, что выбрала дешёвых. Поэтому дальше нанимает следующий менеджер, тоже тендерит, и на этот раз выбирает самых дорогих. И он в safe zone, потому что когда владелец или борд спросит: «Почему не работает? Зачем вы их наняли?», у него есть защитная позиция: «Я выбрала самых лучших, самых дорогих», и её не могут уволить.

[39:15] Алексей: Точно так же и эти менеджеры прикрываются: просят большой бюджет, делают ТЗ, согласуют его с бордом. Но никто не говорит, что на самом деле самое главное, привести туда юзеров, настроить продажи и маркетинг, а не R&D. Они попадают в ловушку под названием «создание продукта», которую любят многие фаундеры, ориентированные на VC. А дальше, cash gap, и всё, бизнес не получился. Менеджер идёт искать новую работу.

Мы это увидели на второй год и решили, что надо подниматься на уровень выше, идти к самому основателю и разговаривать напрямую с ним. Подумали, что так будет лучше, и это действительно сработало. Мы оказались пионерами: когда мы пивотнули, у нас всё получилось. Мы попали чётко в Product Market Fit.

[40:04] Алексей: Оказалось, что для основателя это невероятно ценно, потому что фаундер, кофаундер, единственный, кто реально заинтересован в максимальном росте проекта, в рентабельности, в продажах, в юзерах. Сергей: Да, потому что мы говорим... Алексей: Но пришлось потратить три года на то, чтобы создать саму модель, как мы будем работать. Она эволюционно, год за годом, сложилась в формат, где...

[40:52] Алексей: ...MVP делается за две недели. Мы это продавали ещё три года назад, до того, как это стало модно, до AI. То есть аутсорсинг, аутстаффинг, а потом три года мы искали формат, из которого родился один офер, который заходил всем основателям очень хорошо: MVP за неделю и каждые две недели новая итерация. По факту твоё R&D можно делать не силами семидесяти человек, а быстрее, проще и дешевле, ещё до эпохи AI. У нас это полетело, как раз тогда, когда начался Venture Winter, и полетело просто невероятно.

[41:41] Алексей: Потому что основатели, которые нас слушали, начали разносить это дальше, стали создавать бизнес-модели, которые изначально вообще не должны были существовать. Представь: с нами можно делать пивот каждый месяц, проверять маркетинг по-настоящему, а команда, это как коробочка, которую мы гарантируем по контракту. Вместо того чтобы нанимать CTO, платить ему пять тысяч плюс отдавать долю, нанимать HR-менеджеров, финансистов, весь операционный процесс мы берём на себя.

[42:30] Алексей: А ты по контракту, по SLA, получаешь десять задокументированных фич каждые две недели. Мы взлетели на этом. Но потом, через год-два, всё начало буксовать. Мы, люди упрямые, долго к этому приходили, по-настоящему пришли только в этом году.

[43:17] Алексей: Я наконец чётко увидел, что девяносто процентов основателей на самом деле не нужен наш продукт, хотят они того или нет. Сергей: Почему? Алексей: Потому что им нужна моя насмотренность, а для этого нужно самому пройти через десятки компаний, посидеть на бордах, построить, попытаться. Тогда дойдёшь до того же понимания. А меня, кофаундера, сотрудников, на то, чтобы держать каждый борд в узде, не хватает физически.

[44:08] Алексей: Там, где сидят основатели вместе с VC, они принимают стратегию Product Lead Growth, которую я считаю не самой лучшей, особенно в условиях Venture Winter. Это очень больно, потому что ты нанимаешь людей, у нас же был реальный skin in the game: мы инвестировали в initial version, нанимали живых людей, не сабконтрактили, потому что знали, что при субподряде в девяноста процентах случаев продукта вообще не будет.

[44:55] Алексей: То есть мы нанимали людей, где-то даже делали за основателя маркетинг, продажи, где-то фандрейзили за него. И в какой-то момент, ближе к началу года, оказываешься в такой ситуации, что у тебя десятки встреч каждый день, ты постоянно летаешь, у нас есть борд с основателем, который сидит где-то на Миконосе... Сергей: На расслабоне. Алексей: На Мальдивах, и я говорю: «Братан, ты вообще что творишь?» И начинаю...

[45:43] Алексей: ...потому что мы держали функцию MVP каждые две недели, я это понимаю, ты, как опытный, тоже понимаешь: держать эту машину, MVP каждые две недели, не за пятьдесят тысяч долларов gross в месяц, а за двадцать-двадцать пять со всеми серверами, это очень ценно. Но я держу всю эту операционную махину, а у меня физически нет времени, у меня партнёры, у меня синк с каждым основателем максимум раз в две недели, где я могу что-то подсказать, но я предполагаю, что освобождаю ему время.

[46:29] Алексей: Модель такая: ты берёшь на себя девяносто процентов операционного, чтобы у него было девяносто процентов времени на партнёрства, фандрайзинг, маркетинг. Сергей: А в итоге они просто расслабляются? Алексей: Да, да, да. Сергей: Человеческий фактор. Алексей: Расслабление, это ещё ладно. Есть люди, которые творили такое, что я даже рассказывать не хочу. Я реально увидел, что для большинства основателей это работает как модель до определённого момента.

[47:17] Алексей: Года три-четыре назад была одна компания, без имён, где CEO и фаундер одновременно вёл три стартапа. В одном поднял шесть миллионов, в другом пять, в третьем ещё столько-то, где-то двадцать человек в штате, где-то пятнадцать, где-то десять. И он такой: «Я всем рулю». Сергей: Три продукта, если бы они были синонимичны друг другу, один вектор. А тут всё разное. Алексей: Абсолютно разное, и он везде кофаундер. Сергей: Ну на этапе стартапа это физически невозможно. Алексей: Даже один сделать успешно, уже сложно. Я потом понял: модель у таких людей, прыгать от инвестиций к инвестициям. Сергей: То есть авось получится, примерно такой подход?

[48:52] Сергей: Слушай, Лёш, давай вернёмся немного в сторону, к факапам. Очень хочу копнуть в эту сторону. Потому что искренне считаю, что факапы, это зона нашего предпринимательского роста, зона личностного роста, и они делают нас как людей, как предпринимателей. Расскажи, может быть, самые яркие истории факапов на твоём пути и, конечно, с выводами, к чему они тебя привели. (короткая пауза, вырезано) Алексей: Их много, но они все, по сути, эволюционно ведут к тому, к чему мы уже пришли.

[49:40] Алексей: Самое яркое, это как раз про Product Growth: я, если честно, в него больше не верю. Мы иногда ещё пробуем, но девяносто процентов компаний мы так не делаем. По фразе «технологический бизнес» главное слово, бизнес. Сергей: Клиенты важнее продукта, и так далее? Алексей: Да, и это стоило нам просто миллионов сожжённых денег, а где-то и миллиардов в акциях. Ты действительно веришь, что сможешь сделать вот это, заходишь в этот блог, хочешь сделать что-то прорывное. У нас что-то получалось, но это буквально пара процентов из всего портфеля, и это очень больно.

[50:28] Алексей: Основной тейк такой: я понял, что сначала ты продаёшь, потом делаешь продукт. Так это работает, хотя в IT принято думать наоборот: сначала продукт, потом продажи. Когда мы делали именно так, сначала продавали, почти всегда получалось хорошо.

Когда мы делали сначала продукт, в него вливались тучи денег, и в итоге девяносто процентов всех инвестиций обнулялись. Либо не сходился промис, который давал основатель, либо это был другой факап, что рост должен быть хорошим, а экономика подождёт. Многие основатели до сих пор строят стартапы по принципу «у нас инфраструктурный проект, значит для Product Lead Growth экономика неважна, потом разберёмся». Но это очень плохо.

[52:02] Алексей: Спойлер, и это реальность: если бизнес не зарабатывает шестьдесят-семьдесят процентов gross margin, такой бизнес вообще не должен существовать. Это очень практичный опыт. Когда ты накладываешь на свой бизнес это ограничение, многие бизнес-модели вообще не должны существовать. Для многих это будет большим открытием, но реальность такова: посмотри на Nvidia, у ребят получилось, но вероятность, что получится у тебя, один-два процента.

[52:51] Алексей: Я тоже в шутку говорю: если ты решаешь построить юникорна или, например, стать олимпийским чемпионом, вероятность стать олимпийским чемпионом выше, потому что юникорнов за всю историю чуть больше двух тысяч, а олимпийских чемпионов, можно погуглить, пару десятков тысяч. У тебя математически вероятность такая. А венчурные капиталисты, конечно, подогревают ощущение, что деньги не надо возвращать, всё нормально.

Не могу сказать, что когда компании обнулялись, все инвесторы у нас были обозлены, у нас нет обиженных инвесторов и прочего.

[53:39] Алексей: За шесть лет через нас прошло больше ста компаний, скоро будет двести. И у нас нет судов, нет корпоративных конфликтов, это само по себе уже вау, потому что даже у венчурных фондов с десятком портфельных компаний обычно бывают корпоративные конфликты.

Ладно, мы очень углубились. Главное, это gross margin, которая должна быть высокой. Третий факап, который тоже дорого мне обошёлся, если говорить конкретно про бизнес-модель, вот в чём.

[54:28] Алексей: Бизнес в принципе существует либо на долгом, в идеале бесконечном LTV, либо на высоком чеке. У нас было много IT-бизнесов, построенных «по серединке», и это, к сожалению, не работает, никому не нужно. Сергей: То есть либо очень длинный LTV, либо очень высокий чек? Алексей: Да. Это работает не только в IT, но и в недвижимости, всё так устроено. Здесь тоже возникают определённые конфликты, потому что основатели, особенно те, кто умеет продавать, часто бывают увлекающимися.

[55:16] Алексей: Они такие: «Да нет, вдруг получится». Я тоже это очень уважаю, это, конечно, уникально: только так, со всей скорости, со всей дури, можно разогнаться, построить компанию и прыгнуть по-настоящему в неизвестность, как будто из окна. Может быть, там окажется райский сад, а скорее всего, асфальт. Но может, один-два процента, что это будет райский сад. Сергей: И если райский сад, то это прямо настоящий райский сад. Алексей: Это отчасти предпринимательская история, то, что я понял: это не инвестиционная рекомендация, а мои личные ошибки и мои грабли.

[56:04] Алексей: Есть такие законы, с которыми спорить бесполезно. Хотя, конечно, чисто математически, если это твой второй, третий, четвёртый, десятый стартап, и ты человек умный, который умеет анализировать предыдущий опыт, шанс успеха повышается. Сергей: Как накопительный процент. Алексей: Так и есть. У меня модель была ответственна именно в этом: когда я перестал сажать основателей за эти столы, продавать им эту историю с командой, а стал помогать им с фандрейзом, всё стало лучше.

[56:53] Сергей: То есть ты вышел на конкретных decision-makers, конкретно заинтересованных в результате. Алексей: Да. Но до этого мы, наверное, лет пять больше давили на то, что девяносто процентов компаний, а по факту, если брать в целом, у нас порядка ста пятидесяти компаний, совместно со мной поднято больше ста миллионов долларов. Мы реально много подняли по всем направлениям. Если смотреть по-VC-шному, я, конечно, так не люблю оценивать, но можно посмотреть: тридцать процентов компаний «подохли» уже после того, как реально масштабировались, то есть выпрыгнули из окна, и там оказался асфальт.

[57:43] Алексей: Может, сначала был рай, потом они ещё раз выпрыгнули, и потом уже был асфальт. Где-то рынок поменялся, где-то конкуренты подошли, где-то основатель, скажем так, «отлетел». Сергей: Кстати, Лёш, а если смотреть на успешные кейсы, в чём там успех? Это личность основателя, это команда, это возможность быстро адаптироваться? Какие ключевые элементы успеха? Алексей: Любимая тема. Не рандом, вот в чём был ключевой элемент. Ты сейчас со стороны смотришь на огромное количество проектов, которые прошли через тебя, какие паттерны там были, есть ли они вообще?

[58:34] Алексей: Да, я их перечислю: они следовали правилу «LTV или большой чек», продавали сначала, потом делали продукт. Многие из них вообще ничего не рейзили. У всех у них высокая gross margin. Они очень чётко шли в вертикальную интеграцию, а не в инфраструктуру.

[59:23] Алексей: Инфраструктурные стартапы, это тупиковое решение, вот почему. В моём понимании этот пузырь лопнет. Сейчас это классно, у нас тоже огромная оптимизация, у всех оптимизация, это действительно всё меняет. Но проблема в том, что если Сэм Альтман начнёт считать юнит-экономику, все увидят, сколько на самом деле должны стоить токены и подписка в OpenAI, и многие стартапы просто закроются.

[60:11] Алексей: Следующее понятие, юнит-экономика. Один опытный человек мне очень удачно объяснил: «Я вижу бизнес как стол». Мне понравилось, как он это сказал, я запомнил навсегда. Ошибка в том, что ты сразу неправильно конфигурируешь стол: у него должно быть четыре ноги. Одна нога, команда, другая, ты сам, третья, клиент, четвёртая, инвесторы. Если хотя бы три из четырёх есть, уже можно нормально двигаться, в идеале, все четыре.

Проблема в том, что когда все рисуют этот пирог, в большинстве компаний основатель, по сути, с голой попой, денег на команду нет.

[61:01] Алексей: Следуя этим ошибкам, о которых ты меня спрашиваешь, компанию построить можно. Ещё одна вещь, к которой я пришёл с годами: настоящие деньги делаются не в хайповой теме. Сергей: Мне кажется, в хайповой теме слишком высокая конкуренция чаще всего. Алексей: Именно. Основные деньги мы делаем и до сих пор делаем в очень странных компаниях. Они странные, во-первых, для VC, венчурный капитал никогда в это не даст денег, потому что им важна прибыль, а не грязная gross margin. Сергей: Слушай, VC, это всё-таки про иксы.

[61:48] Алексей: Им твоя маржа краткосрочно не так интересна. Им интересна скорость роста. Сергей: И поэтому. Алексей: А это как раз про ошибки, вот оборотная сторона VC: люди думают, что когда берут чек от них, эти люди сами бизнес никогда не делали. За ними капиталы, мезонинные фонды и так далее. Проблема в том, что во многом из-за этого VC оказался в неудобном положении, почему наступил Venture Winter?

[62:36] Алексей: Потому что зов на продукт по факту идёт от инвестора, а не от клиента: инвестор пытается продать компанию следующему инвестору, и строится вывернутая, извращённая бизнес-модель. Сергей: Слушай, Лёх, мне кажется, это работало раньше, а сейчас, после Venture Winter, не работает. Те, кто поднимал раньше, сейчас в шоке, я сталкиваюсь с кучей ребят, которые такие: блин, раньше давали деньги просто так, а сейчас показывай рентабельность, трекшн, докажи, что твой MVP жизнеспособен, докажи, как будешь отбиваться от конкуренции.

[63:23] Алексей: И эти вопросы вводят их в ступор. Раньше можно было сказать хайповое слово и привести деньги, а сейчас, извини. У нас так и было: три года назад, когда всё полетело с MVP, у нас реально были вертолётные деньги. Сергей: И у тебя тоже улетело? Алексей: Лично, честно говоря, да, я тогда много путешествовал, было много работы, но я летал каждый месяц. У нас был отдельный рекрутинговый бизнес, и сколько он мог нанимать людей, столько компаний мы стартовали.

[64:13] Алексей: Я, конечно, кого-то осаживал, но не можешь осадить всех. Тут основатель трёх компаний одновременно, я на это смотрю: «Ну, вездеролл огромный». Сергей: И тебе, получается, всё равно, потому что у вас была своя бизнес-модель. Алексей: Отчасти мы её до сих пор держим: есть payroll, мы берём четыре процента от этого payroll, весь rocketech-заработок, и это приносит нам миллионы долларов в год. Прибыльно. Для нормальных основателей, которые реально умеют зарабатывать деньги, это выгодная сделка.

[65:01] Алексей: Проблема в том, что большинство основателей, про которых ты спрашивал в контексте факапов, это их вообще не интересовало. Они жили от раунда к раунду, надеясь, что как-нибудь получится. В этом и проблема.

Понимаю, звучит странно, я же не основатель Nvidia или Airbnb. Но я пытаюсь донести до людей, которые решают строить IT-компанию: за всю историю их всего чуть больше двухсот тысяч. Это даже не Олимпийские игры.

[65:49] Алексей: Если человек решил прыгнуть в окно, берёт деньги, закладывает дом, я ничего не смогу сделать. Просто пытаешься объяснить: чувак, есть gross margin, вот так вообще строится бизнес. Секрет в том, что в успешных IT-компаниях, включая наши, изначально почти никогда не было seed-финансирования как самоцели. Деньги брались на то, чтобы выкупить... Сергей: Масштабироваться? Алексей: Да, выкупить конкурента и сделать сразу выручку миллионного масштаба. Сергей: То есть ты уже научился зарабатывать: знаешь, что вольёшь сто, заработаешь тысячу.

[66:36] Алексей: Да, и это делают именно успешные ангелы, если их правда слушать, они это подтверждают. А те, кто строил непонятно что, прыгали от раунда к раунду, конечно, у них всё плохо, потому что бизнес-модель никто не строил. Это было моё разочарование: я думал, что потрачу много усилий, денег, времени на то, чтобы построить универсальную модель, которая быстро закинет их на Эверест.

[67:23] Алексей: А потом я понял, что, во-первых, большинству это не нужно, а во-вторых, у каждого по факту уникальная судьба. Есть такой человек, зовут его Вернер Эрхард. У него много классных трудов, он стоял у истоков mastermind-программ, флагманского обучения и MBA в целом, о котором наши слушатели, наверное, слышали или взаимодействовали с ним.

[68:12] Алексей: У него была хорошая книга. Я тогда, когда изучал, не запомнил это по-настоящему, мне нужно было прожить это самому, чтобы понять и, что называется, набить себе такую же татуировку. Что в итоге?

Он изучал основателей, искал один определяющий признак, который объединяет их всех. Он много лет убил на это изучение, и оказалось, что всё разное, у всех всё уникально: кто-то всё находил и терял. Сергей: Ты знаешь, Лёх, мне кажется, это и есть самая главная фишка предпринимательства, что ты каждый раз изобретаешь велосипед, что нет двух одинаковых бизнесов, везде свои нюансы, особенности и фишечки, и какие-то элементы можно применить, а какие-то нет.

[69:00] Сергей: Ты должен изобретать, ты должен это чувствовать, понимать, адаптироваться. И, блин, именно из-за этого мне это безумно нравится. Пипец как сложно, ничего не понятно, но безумно интересно. Алексей: В слабоумии отвага (смех). Алексей: Ну нет, я просто понял, что go-to-market, маркетинг, продажи, по факту это универсальный скилл. Нет, скорее, всё зависит от бизнес-модели: ты везде будешь делать P&L, balance sheet, это база. HR, найм, тоже база. Свести до MVP за неделю, вот и весь ключик.

[69:47] Алексей: А вот маркетинг и продажи, твой go-to-market, тут действительно нужно пробовать. Я именно это понял, что это уникально. Но Эрхард, кстати, говорит, что он нашёл определяющий признак, который всех объединяет. Знаешь, какой? Сергей: Неадекватность? (смех) Алексей: Он назвал это по-английски crucible, в русском языке нет нормального перевода, но это горнило. Он назвал так обстоятельства непреодолимой силы, которые наваливались на каждого из этих основателей в непредсказуемый момент, когда они к этому вообще не были готовы.

[70:34] Алексей: И то, как они с этим справлялись, отрезая себя, ломая себя, шли вперёд. Выходя на новый уровень, всё необходимое достраивалось само, происходила, как он это называл, «оттачивание ключа». Потому что это и есть, по сути, основное понятие того, что такое кризис и что такое лидерство. Сергей: Пройти самый сложный момент, преодолеть его? Алексей: Нет, скорее, пойти дальше. Он назвал это именно так, и мне это, честно говоря, очень откликается. Это правда, что настоящее лидерство, это не про какой-то конкретный образ, «Тимур и его команда», а способность быть любым, каким нужно быть.

[71:21] Сергей: Да, то есть ты. Алексей: По факту, когда мы смотрим на легендарных предпринимателей в TechCrunch и прочем, нужно понимать: то, через что они проходят, для многих даже трудно представить. Мы с тобой говорили, почитайте про основателя Nike, это просто нужно пройти и сделать, чтобы реализовать то, что у тебя в голове.

[72:09] Алексей: В этом и есть ключевая особенность. Есть операционные вещи, но главное, что я усвоил раз и навсегда: ошибки закономерны, успех уникален. Вот так. И в итоге способность меняться и быть любым, это ключевой навык любого основателя. Сергей: Слушай, мне кажется, особенно в текущие времена, когда всё меняется настолько быстро, если ты не будешь адаптироваться максимально быстро, то просто не выживешь. Алексей: Дальше будет веселее, и ещё веселее, потому что тебе нужно сквозь эти обстоятельства проходить, как нож сквозь масло, обрезать то, что на тебя наваливается: где-то надо кого-то «замочить», где-то не мочить, где-то быть твёрдым, где-то мягким, где-то говорящим, где-то молчащим.

[72:55] Сергей: Слушай, Лёш, если снова говорить про разных людей, именно поэтому модель из двух-трёх основателей настолько стабильна, что ты закрываешь разные функции разными людьми. Очевидно, что сочетать все эти свойства в одном человеке очень сложно. Есть уникальные личности, но их по пальцам одной руки можно пересчитать, а в целом несколько основателей вместе могут закрыть эту задачу. Алексей: Факт. Я тоже считаю, что конфигурация из двух-трёх основателей более жизнеспособна. Сергей: Как показывает практика, трое, потому что у двоих может быть конфликт, и он неразрешим, патовая ситуация. Трое, это всегда решаемая ситуация, более стабильная структура: двое ссорятся, третий говорит «ребята, всё нормально», всегда есть два голоса, за или против.

[73:42] Сергей: Это немного теоретизированная штука, но чисто по логике так проще договориться. Алексей: Да, я согласен, такая конфигурация лучше сработает. Но часто основатели, конечно, делают это соло.

[74:31] Алексей: Мне не нравится, что многие не только не говорят про факапы, но и не говорят про цену, условно, этот Эверест. Я ещё не встречал ни одного основателя, который делает десять миллионов долларов ARR, кто до этого ничем не пожертвовал. Сергей: То есть каждая выручка, каждый доллар даётся тем, чем ты пожертвовал на предыдущем уровне. Алексей: Да. И проблема именно в том, что нужно идти в этот марафон, понимая цену всего пути.

[75:19] Сергей: Многие говорят про этих «розовеньких единорожков», First Time Founders, которые только-только стартуют: у меня клёвая идея, сейчас мы рынок порвём. А ты смотришь и думаешь: давай через годик поговорим. Алексей: Да, как бы грустно это ни звучало, но бывает и получается. У нас лично был основатель, работавший с двумя стартапами в Африке. Просто чувак, Илон Маск ему денег не дал, но у него всё нормально: свой фонд, Ferrari.

[76:09] Алексей: Он говорит: «Да, вот мы в ЮАР». Фишка в том, чтобы это не звучало пессимистично: you never know. Кто-то из наших слушателей, кто прямо сейчас сидит, слушает, может, уже делает миллионы долларов. Сергей: Слушай, а здесь, наверное, самое правильное свойство предпринимателя, не бояться делать, ошибаться, биться головой о стену, вставать и идти дальше. Мне кажется, это единственный путь к успеху. И это применимо не только в бизнесе, а вообще по жизни. Алексей: Если ты не пробуешь и не ошибаешься, ты не учишься. Как иначе?

[76:57] Сергей: Да. Алексей: Мне это тоже стоило многого, мысль, что предпринимателем может быть любой. Я реально понял, что нет, это не для всех. Сергей: Точно, не любой, Лёш. И тут, наверное, надо давать возможность попробовать каждому: во-первых, чтобы понять, что это такое, а во-вторых, чтобы понять, что тебе это не подходит. И это тоже нормально: не все должны быть предпринимателями. У нас был такой хайп, что каждый хочет быть предпринимателем, это модно, круто, почётно.

[77:44] Алексей: Да, именно поэтому я и говорю. Если начитаться TechCrunch, всё это, на мой взгляд, довольно токсично, потому что это всё про заголовки. Реальность гораздо более неприятная. Начитаешься, и думаешь: успех почти гарантирован. А реальность в том, что неуспех почти гарантирован. Стартапы, это высокий риск, никогда в это не лезьте, если можно избежать.

[78:33] Алексей: Почти все, кто у нас экзитнулся или состоит в этих сообществах, клубах, я ещё не видел, чтобы люди, которые один раз продали компанию за сотни миллионов или миллиарды, после этого снова строили компании. Сергей: А я таких как раз знаю. Алексей: Ну да, понятно, Илон Маск, например. Есть такие компании, такие люди. В большинстве своём индустрия существует на First Time Founders, ранняя стадия, идейная стадия. Суть в чём: когда ты инвестируешь в first-time фаундера, важно понимать, что все мечтают в итоге продать компанию, а кому продавать?

[79:20] Алексей: Ты строишь компанию со всеми правдами и неправдами, приходишь, а корпорация оценивает её по методике private equity: «У вас были венчурные оценки, пользовательская база, всё такое, но подождите, какая у вас прибыль? Gross margin какая? LTV какой? У вас, получается, слабый актив». Сергей: Даже за годовую прибыль не дадут. Алексей: Обычно те, кто в это впрыгивает, я считаю, осознанный путь в том, чтобы копнуть чуть глубже.

[80:08] Алексей: Все инвесторы тоже проживают тяжёлую судьбу. Основатели поднимают то полмиллиона, то пять миллионов, то три миллиона, но кэшаутов нет, Лёш. Многие этого не понимают. Сергей: То есть ты поднял сто миллионов, но кэшаут, ноль. Алексей: Кэшаута нет. И дальше непонятно, с чем поздравлять. First Time Founders этого не понимают: инвестиция, это...

[80:57] Сергей: Ответственность на следующие четыре-пять лет? Алексей: Обязательство сделать те KPI, которые ты продавал инвестору. Вот с чем тут поздравлять? Я не понимаю. Хотя, наверное, поздравить можно. Сергей: Не поздравлять нельзя, но понимать нюансы важно. Алексей: Да. И важный момент: индустрия почему-то существует в основном на First Time Founders, а те, кто реально экзитнулся, почему-то не бегут обратно строить новый стартап.

На одном из ивентов, кстати, ребята, которые как раз не экзитнулись, очень грамотно раскладывали такой принцип.

[81:46] Алексей: Если в процессе роста компании у тебя появляется шанс сделать частичный экзит, важно, частичный, который кардинально изменит твоё финансовое положение, например, у тебя на счету было условно один миллион, а станет сто, это надо делать всегда, не раздумывая. Так ты фиксируешься на новом уровне: даже если всё рухнет, ты уже там, и это уже не так больно, потому что если рухнуть в ноль или в минус, это очень болезненно. Алексей: Я тебе больше скажу: в большинстве своём все успешные, кого я знаю, кто реально купил джеты, яхты и всё такое, это тоже была моя ошибка.

[82:37] Алексей: Мы, когда могли, много раз погорели именно потому, что надо было продавать. Ты говоришь про life-changing момент, а я скажу иначе. В ковид, когда были вертолётные деньги, всё так росло, что в большинстве наших компаний мы говорили: подождём, через год ещё вырастет. Сейчас понимаю: если бы у нас были эти оферы на руках, реально, ты строишь какую-то компанию, и вдруг приходит «пьяный сосед» и говорит: «Десять миллионов долларов, если хочешь».

[83:24] Алексей: Вот что это вообще. И знаешь почему? Я сейчас понимаю, это high risk, high reward. Нужно уметь это фиксировать. Сергей: High reward, но нужно понимать? Алексей: Да, high risk, high reward, рынок так устроен, всё понятно. Просто я пытаюсь объяснить: в текущих реалиях, когда деньги дорогие, а войны стали начинаться каждый год, строить стартап, рассчитывая на бесконечный lead growth и cashflow gap годами, это просто безумие.

[84:11] Алексей: Поверьте, самые успешные, если послушать основателя eBay или Craigslist. Craigslist до сих пор миллиард долларов в год делает на выручке, а его основатель, филантроп. Или наш соотечественник, Павел Дуров, сколько у него было раундов? Вот вам примеры. Или братья Бухманы из Forbes, феноменальная компания, тоже русские офигенные основатели.

[84:59] Алексей: Или вот сейчас скажут: Николай Сторонский что-то поднимает, да, самый дорогой стартап в Европе. Ну да, а вы вообще поживите денёк в его реальности, поймите, надо вам это или нет.

Что я хочу сказать: don't be misled by VC. Эти люди заставят вас гнаться за high risk, high reward, но потом ты сидишь с ними на борде, можешь опираться на их прекрасные рекомендации, но в конце концов отвечать за это тебе как основателю. И если что-то не срослось, они тебя заменят по щелчку пальцев.

[85:47] Алексей: После этого ты будешь сидеть и думать: как так, что за несправедливость по рынку. А что, извини, ты не знал, на что шёл? В этом и проблема: люди не понимают, что это, мягко говоря, кабала, как покер на совете директоров. Никто не говорит об этом прямо. Все смотрят фильм Дудя про стартапы, прекрасный фильм, классный, супер, но девяносто девять процентов там не получилось. Люди становились бездомными, теряли всё, получали огромную травму.

[86:34] Алексей: Поэтому, да, для многих основателей и инвесторов это прозвучит токсично, но это реальность. Сергей: Слушай, в этом смысле мне очень нравятся книжки Hard Things About Hard Things и Shoe Dog, они обе очень про реальность, не про розовое и красивое, а про то, что этот путь очень сложный и непростой, и к этому надо быть готовым. Тут я с тобой совершенно согласен.

[87:33] Сергей: Слушай, Лёх, в завершение хочу тебе задать два вопроса. Первый: если вернуться лет на пять-семь назад, какие бы два-три совета ты себе дал? Алексей: Да нет, нормально, всё будет нормально.

Слушай, мне кажется, я во многих местах был слишком мягким там, где не надо было быть мягким. Я понял, что вся эта история про бизнес, это не про розовых слонов, и здесь нужно быть жёстче, потому что среда сама по себе очень агрессивная. IT-бизнес, это такая история, где по-другому просто не выживешь.

[88:21] Алексей: Но я бы ничего не менял, знаешь, как Дженсен Хуанг говорит, что не надо так делать? Я уже давно понимаю, что это как своего рода табличка, это реально проблема, я это откопал в терапии, и это со мной. Сергей: Плохо ли это? Я не уверен, Лёш. Алексей: Это не плохо и не хорошо, это просто как есть. Сергей: Просто как есть. Слушай, и второй вопрос: если вернуться назад и сказать себе что-то, что точно не стоит делать, что бы это было?

[89:09] Алексей: Ничего. Знаешь почему всё так просто? Сергей: Ты не был бы готов это услышать? Алексей: Да. Если возвращаться к Эрхарду, эти кризисы, если тебя, слушатель, как желе, вот так вот встряхнуть, ты развалишься. Сергей: На сто процентов. И поэтому кризисы делают нас теми, кто мы есть. Алексей: Да, ты идёшь, тебе больно, ты ломаешься, ты бьёшь себе татуировки, и идёшь дальше. Это ты сам выбрал.

[89:57] Алексей: Многие хотят стать успешным человеком, заработать денег, это, кстати, самая популярная игра в мире, даже более популярная, чем футбол: стать состоятельным человеком. Я это реально проживал и видел: для многих деньги, это очень честная материя. Многие говорят: «Да, мы там миллиарды, миллиарды», а по факту не получается ничего.

Я много чего увидел про основателей: для них компания и деньги, это как меч Артура или молот Тора. Не поднимается. Сергей: Не поднимается, потому что недостоин?

[90:45] Алексей: Да, потому что не можешь это обеспечить своими навыками, знаниями, контактами, умениями. И поэтому тем, кто пытается сразу замахнуться на миллиарды, попробуйте для начала заработать хотя бы тысячу долларов. Сергей: Первый шаг. Алексей: Да, попробуй сначала эту штангу поднять, как тебе? Сергей: А потом следующий вес. Алексей: И это уже само по себе непростое упражнение.

[91:33] Алексей: Мало кто говорит именно про это, что это, по сути, тот же Эверест, и нужно чётко понимать: если индустрия существует в основном на First Time Founders, это какая-то странная индустрия. Сергей: Ну, есть же раунды C, D и так далее, но их не так много. Алексей: Да, их почти нет, этот рынок скукожился. И, самое главное, он работает, знаешь, как в Израиле работает Моссад: люди просто договорились, и так устроена реальность.

[92:21] Алексей: Расскажу последнюю историю. У меня был знакомый, успешный в реальном секторе, который заработал деньги и решил поучиться, как венчурные инвесторы управляют компаниями. Вложился в компанию, тоже, скажем так, хайповую. Полетел прямо на первый совет директоров, приземлился на Мальте, все такие: зачем он вообще сюда летит. У него было ожидание, что сейчас выйдет какой-нибудь известный инвестор на совет директоров.

Совет директоров продлился минут десять: пришло всем письмо, что нужны такие-то цифры по выручке и пользователям. Если сделаете, получите вот это финансирование.

[93:11] Алексей: Если не получилось, ладно, не расстраивайтесь, как бы мы вас записали, но можете больше ничего не присылать. До свидания. Вот так работает весь VC. Сергей: По делу, без соплей. Алексей: Именно. Поэтому для большинства обычных основателей, которые хотят строить технологический бизнес, гораздо более правильная модель, это юнит-экономика и движение от клиента, а не от инвестора. А если уж от инвестора, то нужно идти от профильного, делать референс-чек: кто вообще стоит за этими деньгами, кто их даёт.

[93:57] Сергей: Лёш, спасибо тебе, очень много инсайтов. Алексей: Можем ещё как-нибудь повторить. Сергей: Можно, можно, можно.