От стартапа к $10М ARR честная история Affise с Дмитрием Зотовым

[00:00] Дмитрий: Мы добежали до своего первого миллиона ARR, не имея сейлз-задела вообще. Мы ездили на конференциях, обучали пичить наших девушек, жён, потому что у нас не было людей: мы брали их с собой на конференции. Дальше, если вопросы были более серьёзные, технологические, уже брали нас, и мы разговаривали. Так мы добежали до миллиона ARR. А чтобы закрыть раунд Series A, я пообщался со 173 инвесторами. И это были не просто холодные имейлы, это были встречи, питчи, созвоны и так далее, онлайн и офлайн.

[00:57] Сергей: Друзья, добро пожаловать на подкаст No Bullsh!t: бизнес без прикрас, на котором мы говорим о реальных проблемах бизнеса. Не забывайте подписываться на канал, ставить лайки, комментировать, чтобы другие предприниматели тоже могли его увидеть. Также прошу вас не забывать подписываться на канал в Телеграме: там мы выкладываем дополнительные материалы к каждому выпуску, плюс делимся нашим опытом в построении компании. Итак, сегодня с нами Дмитрий Зотов, фаундер и CTO Affise с 2016 года. Дима, огромное спасибо, что ты сегодня с нами.

Дмитрий: Спасибо, что пригласил.

Сергей: Ну что, я попрошу тебя немножечко рассказать про себя, про свой опыт, про компанию, чтобы немного погрузить людей в контекст.

Дмитрий: Да, конечно. Ты всё правильно сказал. Я являюсь основателем и техническим директором компании Affise.

[01:45] Мы занимаемся платформами перформанс-маркетинга, аффилейт-маркетинга уже 8 лет. Фактически мы делаем SaaS-бизнес, который помогает соединять рекламодателя и источник трафика, паблишера, автоматизирует процесс, смотрит статистику, проводит выплаты и всё, что связано с перформанс-маркетингом. А последний год мы сделали мобильную атрибуцию: трекинг, MMP, mobile attribution. Это система анализа и трекинга пользователей в мобильных приложениях, похожая на AppsFlyer, Adjust, только чуть лучше. Сейчас активно её продвигаем.

Сергей: Супер, спасибо, Дим, за интро. Я бы хотел попросить тебя начать с двух-трёх самых ярких факапов, которые были на твоём предпринимательском пути, потому что искренне считаю, что это те периоды, которые позволяют нам стать сильно лучше, выше, мощнее, если мы их проживаем и делаем выводы. Пожалуйста, расскажи про такие моменты.

Дмитрий: Да, конечно. Мне кажется, что любой факап это опыт. Безусловно, негативный опыт больше учит, чем позитивный, потому что он учит нас, как делать неправильно. И мне кажется, что на жизненном пути, неважно, бизнес это или что-то ещё,

[02:33] это суперважный опыт, который, к сожалению, проходят все. Тут такой момент: учится ли кто-то на этом. Я пытаюсь учиться. Безусловно, самая классная история, это когда ты учишься на чужих ошибках, поэтому такой опыт необходимо проговаривать, потому что свои ошибки стоят дорого, и иногда это прямо сильно больно.

На моём опыте был момент классического мисхайринга, когда мы наняли суперзвезду, которая сказала, что сделает всё очень хорошо, а в итоге сделала не очень хорошо. Если в подробностях: мы наняли совершенно неплохого крутого DevOps-инженера.

[03:23] И у нас был момент миграции с одного хостинг-провайдера на другой, очень большой. Поскольку у нас большая инфраструктура, мы держим более триллиона кликов в месяц, обрабатываем, хостим, делаем отчёты, наша платформа выглядит как некий Франкенштейн, поэтому миграция клиентов, причём бесшовная, это крайне сложный процесс. И буквально за месяц до дедлайна мы поняли, что практически ничего не готово, хотя отчёты были совершенно другие.

Есть такой человек, Брайан Чески, CEO Airbnb, его сейчас все знают по фаундермоду. В одном из интервью, кажется, это был какой-то подкаст,

[04:12] он рассказывал про пресловутый микроменеджмент: когда все менеджеры боятся быть обвинёнными в том, что они микроменеджерят, но сам он этого не боится и называет это be in the details. Когда ты точно понимаешь, что делается в твоём бизнесе или в конкретном отделе, какая идёт работа, не просто смотришь отчёты, а немножко проверяешь. Этот подход мне очень близок и импонирует, потому что ты можешь как бы зумаутиться, смотреть на стратегию, на то, как всё это работает в долгосрочной перспективе,

[05:03] а можешь заходить в детали: условно говоря, смотреть код, сделать код-ревью с технической точки зрения, или посмотреть, как устроены процессы отдела продаж, что-то в них понимать, то есть держать руку на пульсе.

Сергей: Да, да, безусловно.

Дмитрий: И отпустив эту руку с пульса, мы потратили очень много времени и денег. Нам это стоило порядка 300-350 тысяч долларов на кредиты по миграции. То есть мы могли отмигрировать нашу платформу раньше, сэкономить много денег, и у нас было бы всё интереснее по бюджетам и по всему остальному. А вместо этого мы,

[05:52] к сожалению, делали всё в последний момент. Не без косяков, но тем не менее в авральном режиме мы, в принципе, успели всё сделать к намеченным срокам, но я и моя команда не спали примерно неделю, чтобы всё это отмигрировать. Поэтому я так больше не делаю. Понятно, что делегирование это самый важный менеджерский скилл, но тем не менее ты не можешь просто оставить это, забыть и просто получать какие-то отчёты. Ты должен правильно менеджерить каждого сотрудника, который у тебя в прямом подчинении, проверять его работу, челленджить его на какие-то нестандартные решения. И после этого момента я по-другому уже не делаю.

Сергей: Супер, спасибо, что поделился. И второй факап?

Дмитрий: Второй факап, наверное, он больше от неопытности: незрелый случай и просчёт, когда мы только начали поднимать деньги от институциональных инвесторов.

[06:40] Я был в долине. Мы с моим партнёром проводили там очень много времени до пандемии, даже думали одно время открывать офис. Потом наступил ковид, потом случилась война, и все эти истории сделали данный манёвр сейчас уже не совсем актуальным. Но в то время мы часто ездили в Кремниевую долину и совершенно не умели фандрейзить, совершенно не умели разговаривать с инвесторами. Мы несли настоящую ересь, если честно: если сейчас взглянуть на себя пятилетней давности, я бы, конечно, отдал себе леща просто за такие разговоры.

[07:32] Мы факапились с достаточно серьёзными инвестфондами или людьми с большим нетворком, и в ряде случаев факапились с точки зрения самопрезентации, того, что мы собой представляем, зачем вообще нужны деньги. Задавали, я считаю, что глупых вопросов не бывает, но кроме того случая мы задавали совершенно дебильные вопросы, и это была просто неопытность. Мы не могли объяснить, зачем нам нужны деньги, потому что мы были кэш-позитив, у нас была очень хорошая финансовая ситуация, и мы просто заходили с нарративом: расскажите нам, куда потратить ваши деньги. Безусловно, это была супернезрелая позиция, особенно когда ты находишься в своеобразной мекке предпринимательства и венчурного инвестирования, где, мне кажется, ты должен вести себя соответствующе. Мы, к сожалению, не были именно теми людьми.

Потом, безусловно, у нас появились адвайзеры, мы стали умнее, прочитали много литературы, получили достаточно опыта, и всё это преобразилось. Но тот первый наш приезд в долину я сейчас вспоминаю с большой долей иронии и улыбки, а тогда это было прям супер незрело.

Сергей: Дима, спасибо, что поделился. Я думаю, что мы с тобой отдельно точно поговорим

[08:22] про фандрейзинг, потому что это безумно интересная тема и очень актуальная для многих бизнесов. Я бы хотел сначала немножко копнуть в сторону технологических челленджей, поскольку ты CTO компании, а до того, как мы начали записывать, ты сказал, что до последнего времени сам влезал в код, что очень нестандартно для CTO. Очень интересно послушать про твой опыт управления, как он трансформировался в процессе роста компании: какие-то самые интересные инсайты, а потом перейти уже к текущим технологиям, вызовам и так далее.

Дмитрий: Изначально мой управленческий опыт лавируется между классическим процессным подходом, когда ты всё делаешь по процессам, и если процесс, например, мешает твоему росту, то зачем он нужен: ты от него избавляешься либо упрощаешь и так далее.

[09:12] Большой челлендж был, когда мы сильно выросли: с 50 человек до 150 буквально за год плюс-минус. И те процессы, которые работали, в том числе в разработке, да и во всех отделах, если мы говорим про продукт и разработку, те процессы, которые работали для 50 человек, безусловно, не работают для компании в 150 человек.

Ты пытаешься это преобразить, и у тебя далеко не всегда получается, опять же, с точки зрения твоего опыта. У меня не было опыта управления разработкой, продуктом, QA у команды в 70-80 человек, какой являлась наша команда. Ты берёшь чужой опыт, пытаешься разобраться, как это работает, но тем не менее тебе нужно строить процессы внутри своей компании, команды, и всё сыпется.

[10:01] Продукт нужен вчера, деливери нужен вчера, количество клиентов растёт, и ты должен соотносить это с общим роадмапом продукта, чтобы не стать аутсорс-компанией. У тебя должна быть чёткая линия, канва, видение продукта, который ты хочешь иметь на рынке. Ты как будто меняешь индустрию: мы действительно привнесли очень много решений, которые поменяли индустрию перформанс-маркетинга, как минимум я так думаю. А в то же время у тебя команда работает в режиме подвига, аврала, когда все героически справляются с задачами, которые наваливаются. Это хорошо, и достаточно мотивированная команда может долго на этом ехать, но в какой-то момент они просто

[10:47] перегорают и не смогут закончить, просто с точки зрения нервного истощения, постоянных переработок и так далее.

Сергей: Расскажи, как вы с этим справлялись, потому что эта проблема роста стандартная тема, правда, особенно когда команда начинает работать в два раза больше по объёмам, а уровень ответственности тоже растёт, потому что растёт уровень рисков: объёмы денег совсем другие, и клиенты приходят другие. Как с этим справлялись?

Дмитрий: Хороший вопрос. Ты правильно сказал, что все с этим сталкиваются на этапе бурного роста, и каждый раз все смотрят на это, как будто это первый раз, как будто никакая компания до этого такого не делала.

[11:34] Выдыхаешь, пытаешься сбавить темпы, смотришь, что происходит, делаешь то, что действительно нужно, разворачиваешься в сторону команды, пытаешься наладить коммуникацию, процессы, командный дух в принципе. Когда мы начинали, вопросы культурного кода команды были для меня тогда вторичными. Сейчас та культура, которую мы выстраиваем, которую мы пропагандируем, это не про то, что мы написали что-то на сайте или в базе знаний, и оно просто так лежит.

[12:21] На самом деле это не так: если ты не инфорсишь культуру внутри команды, она просто останется писаниной на бумажке. И это помогает как раз избавиться от людей, которые тебе не подходят: бывает такое, что человек не подходит компании, а компания не подходит человеку. С помощью банальных вещей, банальной гигиены того, как мы общаемся, что мы делаем, какие вопросы решаем в первую очередь, ты всё это прописываешь и стараешься жить по канонам, которые применимы для большинства твоей команды. Соответственно, через какое-то время те люди, которые не

[13:10] вписываются в культуру компании, начинают уходить, отваливаться, либо ты сам просишь их уйти, увольняешь. И через какое-то время у тебя остаются именно те люди, которые смотрят в одном направлении с тобой, гребут в одном направлении с тобой. А бурный рост, это когда нет процессов, каждый гребёт в свою сторону, получаются конфликтные ситуации из-за того, что уровень стресса достаточно большой: есть люди более эластичные к стрессу, а есть те, кто может не справляться, и возникают конфликты на личностной почве, из-за того, что кто-то не то сказал, не то написал. Всё это

[14:00] прекращается банальным внедрением вещей, которые уже описаны в куче книг, и они действительно работают. Если компания в 20 человек думает, что это не для неё, что во многих компаниях, европейских или из СНГ, об этом не задумываются, особенно в начале пути, и когда ты смотришь видео из Y Combinator или любые видео визионеров из Кремниевой долины, ты думаешь: блин, это ерунда, кажется, они говорят про какую-то хрень, это не для меня, мы сделаем это когда-нибудь потом, а потом наступает

[14:51] очень сложный момент, и действительно тебе нужно будет всё это решать в авральном режиме. С другой стороны, когда у тебя есть время, когда планируется какой-то бурный рост, ты можешь действительно подготовиться и всё это сделать заранее. Некоторые компании, опять же, те мои знакомые, которые делают стартапы, думают об этом с первого дня и набирают команду грамотнее, у них меньше мисхайринга.

Сергей: Мог бы дать три-четыре-пять советов, именно прикладных, для ребят: что нужно закладывать сразу, чтобы избежать этих проблем? На что обращать внимание?

Дмитрий: Да, конечно. Первый момент

[15:41] это коммуникация. Коммуникация, особенно в отделе разработки продукта, может быть разной, люди бывают разные: бывает, что ты невероятно крутой разработчик, но совершенно нелюдимый человек, с тобой нельзя общаться, а мы же команда. Здесь индивидуальный подход, к сожалению, неприемлем: если ты хочешь работать в команде, ты должен соответствовать ожиданиям большинства. К сожалению, таких людей мы в своё время набирали: ты невероятный разработчик, очень крутой продукт, ты можешь описать всё,

[16:30] но, к сожалению, с точки зрения социализации, донесения информации ты не можешь это грамотно доносить: либо срываешься на кого-то, либо просто не умеешь общаться с людьми. И действительно, с точки зрения софтскиллов, во многих источниках описано, что софтскиллы для продуктовой команды, для команды разработки сейчас основной фактор, потому что научить писать код сейчас очень много AI-инструментов, которые пишут за тебя код, это не сложно, это приобретаемый навык, который можно достаточно быстро прокачать, если есть технический склад ума, образование

[17:18] или просто желание. А софтскиллы прокачиваются сложнее, хотя тоже прокачиваются, безусловно. Я, кстати, тому пример, потому что я вырос из разработчика, который не очень сильно любил людей, а сейчас вроде как могу связать два слова в предложение. Но прокачиваются они значительно сложнее, поэтому качайте софтскиллы, это поможет в жизни, не только в работе: умение доносить свою мысль, умение договариваться, это невероятный скилл.

Сергей: Дима, про тренинги я тебя потом поспрашиваю отдельно, чтобы не тратить время эфира. Расскажи, ты сейчас затронул

[18:07] кусочек технологического стека и в принципе вызов технологий, применение AI. Мне, кстати, безумно интересно: ты сказал, что вы привнесли в перформанс-маркетинг много чего. Расскажи немножко про это, а потом про технологические челленджи, вызовы и текущие реалии.

Дмитрий: С точки зрения привнесения чего-то в индустрию мы действительно первая компания, которая изменила экономическую, финансовую политику чарджа за клики: мы отказались от этого, мы привнесли то, что рекламодатель или агентство платит

[18:56] паблишеру не за клики, невоображаемые клики или импрешены, а платит за пользователей, за конверсии, которые случились: в e-commerce, на веб-сайте, в мобильном приложении, за дохождение до какого-то уровня в игре и так далее. Они платят за конкретный важный экшн на своём приложении, на своём веб-сайте, им не нужны клики. Утрируя: тебе как строителю не нужна лопата и экскаватор, тебе нужна яма, и ты пытаешься выкопать эту яму за приемлемую цену.

[19:44] Наш подход заключался в том, что мы привносим открытость и прозрачность в этот бизнес. Было много технологических решений, которые мы привнесли одними из первых, а сейчас это стандарт индустрии. Это очень нишевая история, которую вряд ли кому-то будет интересно слушать в подробностях, но мы сделали очень много подходов в перформанс-маркетинге, которые сейчас, если у какой-то конкурирующей платформы этого нет, считается дурным тоном.

С точки зрения последних нововведений, конечно, все сейчас про AI и AI: мы у себя, наверное, подходим к этому чуть более консервативно.

[20:32] Мы используем в том или ином виде искусственный интеллект ещё, наверное, с 2018-2019 года: машинное обучение, искусственный интеллект и так далее. Ещё в 2017 году, по-моему, была конференция в Барселоне, Mobile World Congress, я выступал на ней как раз с AI-докладом: тогда это ещё не было модным.

[21:20] Рассказывал доклад про рекламные платформы и использование искусственного интеллекта в рекламных платформах. Сейчас использование тех или иных AI-инструментов практически во всех отделах: в продукте, в продажах, в customer support, везде. И в целом сейчас мы переходим к моменту, когда ты можешь получить любой отчёт там, где тебе нужно: тебе не обязательно заходить в платформу, ты можешь получить это в Slack, в Телеграме, где угодно, тебе придёт что-то на телефон.

Мой самый классный подход, который мы подсмотрели: мы использовали одну платформу, которая мне каждый день в 8 утра присылала отчёт за прошлый день. Ты просыпаешься, попил кофе,

[22:10] и уже всё видишь.

Сергей: Дима, что за платформа, поделись?

Дмитрий: Это тоже аналитическая платформа, мы смотрели, как у нас работают внутренние инструменты, и мне на телефон, на почту прилетали отчёты, графики. Это был такой пульс бизнеса, по сути, и это было довольно давно.

Сергей: Слушай, классная идея.

Дмитрий: Да, конечно. И я подсмотрел эту историю, и мы сейчас делаем такие репорты, которые приходят по таймингу. Сейчас у нас есть агенты, которых ты запускаешь куда-то, есть автоматизация: ты можешь сказать «забери мне вот этот отчёт, сделай его таким-то, засунь в Excel, отправь мне на почту», то есть делаешь workflow, который существенно ускоряет работу, и у тебя остаётся время на что-то другое, более важное: жизнь, бизнес.

[22:58] Ты можешь стратегически подумать над теми вещами, до которых обычно не доходишь, потому что оправдываешь себя тем, что нет времени, что ты залип в операционных процессах и поэтому не можешь это сделать. Вот оптимизация операционных процессов, сокращение времени для получения информации, которая помогает принимать бизнес-решения, это то, что мы проповедуем: чем быстрее ты принимаешь решения, быстрее конкурентов, тем ты лучше на рынке.

Сергей: Спасибо, что поделился. А как считаешь,

[23:45] у меня многих тригернул последний подкаст про то, что AI сократит разработчиков, и все, кто может, написали хейтерский комментарий, что сокращает всех, кроме нас. Как ты считаешь, заменит ли AI разработку? Я лично считаю, что да, мне интересно и твоё мнение.

Дмитрий: Есть хорошая статья, я честно не помню автора, но там описан концепт, который мне очень близок: не будет простых задач, простые задачи решает AI, и решает их достаточно успешно. Раньше в разработке, условно говоря, были фреймворки, которые описывали каркас приложения, ты писал бизнес-логику, и у тебя что-то получалось, а сейчас у тебя уже есть каркас приложения, и ты можешь описывать бизнес-логику быстрее, чем твои конкуренты, используя AI-инструменты.

[24:33] У нас разработка давно использует эти подходы, и я могу сказать, что делать это стало существенно быстрее за счёт использования AI: тебе не надо писать тонну кода для описания бизнес-логики, ты пишешь запрос к нейросети, она выдаёт код, ты смотришь, ревьюишь, правишь, что нужно, и быстренько батчами всё это делаешь. Понятно, что бизнес-логика, связанная с математикой, со сложными вычислениями или с машинным обучением, пока делается вручную и будет делаться так ещё какое-то время. Но простые задачи все умирают: с точки зрения джуниор-разработчика,

[25:21] у джунов будут наступать сложные времена, если они не будут использовать подобные инструменты для сложной бизнес-логики, для более серьёзных решений, а для сеньоров, безусловно, останется своя работа. В целом такой подход меня устраивает, хотя, наверное, он может не устраивать джунов и миддлов, а для сеньор-разработчиков ничего особо не меняется: как сеньор ты упрощаешь себе жизнь, внедряя AI-инструменты в свою профессию, в свою дневную рутину, и ускоряешься, делаешь больше задач в единицу времени, тем самым ускоряешь деливери и ускоряешь бизнес. Если твой бизнес зависит от изменений, нововведений, фичей, ты можешь деливерить быстрее, бизнес зарабатывает больше денег, и, соответственно, сеньор-разработчик может

[26:08] претендовать на рейзы, бонусы и прочее. Для меня это вполне стандартная и понятная история. Я не верю, что AI заменит всю разработку в обозримом будущем. Опять же, какую разработку: доставать JSON из базы данных AI уже заменил год назад, может, даже больше, а какую-то сложную бизнес-логику, которая связана с более фундаментальными задачами, с медицинскими исследованиями, с раком, например, там немножко другой подход, и там нельзя просто навайб-кодить и получить результат. А что-то несложное вполне можно сделать даже не будучи инженером.

Сергей: Спасибо, Дим, что поделился. У меня ровно такое же мнение, что AI не сократит разработку, скорее, если останутся традиционалисты, которые будут это отрицать, они просто могут уйти из профессии. Нужно адаптироваться, изучать и применять, потому что это ускоряет кратно, причём во всех процессах. Кому-то так или иначе надо будет следить за этим кодом, ревьюить этот код, писать этот код, нажимать кнопки, задавать вопросы и

[26:58] так далее, просто будут люди, которые будут уметь это лучше, чем те, кто не умеет вообще, или применяет это в узких вещах. Слушай, интересно ещё про довольно серьёзное ужесточение с точки зрения privacy policy, со стороны Apple, со стороны Google, чуть больше года назад: мне кажется, очень многие испытали огромное количество проблем в связи с этим, потому что было очень много данных, которые вытягивались из Фейсбука, из открытых источников, и изменение политики очень сильно изменило индустрию. Вы ещё с iOS 14.3, да?

Дмитрий: Да, это было достаточно давно, и,

[27:47] кстати, после этого нововведения мы поняли, что нам надо делать мобильную атрибуцию, потому что мы примерно оказались в одном положении с нашими конкурентами: потеряв конкурентное преимущество в доступе к данным, например, Фейсбука, которое было у старых MMP, мы называем это Legacy MMP, мы уравнялись с ними, и с точки зрения генерации отчётов, трекинга пользователей и так далее мы умеем это делать не хуже, а временами даже сильно лучше, чем конкуренты, которые действительно занимают большой процент рынка, но они менее инертны

[28:35] у них изменения происходят значительно медленнее, чем у нас, а мы быстрые, наглые. С точки зрения приватности данных, с одной стороны, это плохо, особенно для маркетологов: в некоторых условиях, утрируя, ты заливаешь трафик и молишься, сойдётся ли у тебя экономика, и чаще всего она не сходится, дальше ты начинаешь оптимизировать и так далее. Но фактически я, как человек из рекламы, который занимается разными ипостасями, с точки зрения технаря и менеджера в рекламной аффилейт-перформанс-маркетинг индустрии, с университетских лет, то есть уже 18, 19 лет плюс-минус,

[29:25] я люблю рекламу. Честно, у меня нет блокеров рекламы и так далее, потому что она мне помогала получать именно лучший товар. Сейчас выигрывают те рекламодатели, у которых самые большие бюджеты: ты можешь залить много денег, потому что можешь себе это позволить, у тебя экономика сходится на масштабе, и ты получаешь свою аудиторию. А компании, которые делают какой-то нишевый

[30:16] продукт, который лучше, чем у крупного игрока, не могут себе позволить достучаться до пользователя, потому что их просто смывает теми рекламными бюджетами, которые есть у больших компаний. Мне это кажется грустным, потому что, к сожалению или к счастью, здесь опять же кому как, выигрывает не самый лучший продукт: так устроен мир, выигрывает самый большой бюджет.

Сергей: Sales and marketing win, not the best product.

Слушай, а скажи, как бы ты порекомендовал ребятам, у которых ограничены бюджеты, но хочется всё-таки конкурировать с крупными игроками, как им поступать?

Дмитрий: Есть социально приемлемый

[31:03] ответ: использовать какие-то механики для чёткого таргетинга своих пользователей, продавать через сарафанное радио, опять же, если мы говорим про SaaS, про консюмерский бизнес, разные подходы могут быть с точки зрения рекламы. Но есть объективная реальность: какой процент рынка ты хочешь захватить, когда у твоего конкурента в 100 или в 1000 раз больше маркетингового бюджета. Понятно, что это не 10%, это даже не 1%, опять же всё зависит от ниши, мы сейчас сильно упрощаем. Я бы сфокусировался на SaaS как распространённом типе бизнеса.

[31:52] Я бы начинал вообще не с рекламы, а с контента: если мы выпускаем новый продукт, ты должен писать о нём, говорить о нём со своей трибуны, с той, которая у тебя есть сейчас. И если денег на маркетинг нет, делай SEO, поисковую оптимизацию, как это делал Zapier безумным количеством SEO-статей: это очень хороший кейс, на него можно смотреть и делать то же самое. Всё украдено до нас, как я обычно говорю, ты просто повторяешь те механики, которые действительно работают. SEO сейчас на самом деле работает, некоторые

[32:39] системы продвижения не самые очевидные, но достаточно эффективные, например, партнёрские продажи: ты находишь себе регионального партнёра-интегратора, какой-нибудь большой EPAM, и пытаешься через него что-то продавать, если им, конечно, интересно. Опять же, мы рассматриваем сферический кейс в вакууме. Ты находишь каких-то чемпионов, инфлюенсеров в своей индустрии, которые с продуктовой точки зрения либо тестируют твой продукт как ранние адоптеры,

[33:30] и они довольны им через какое-то время, когда ты пофиксил все баги, и начинают о нём хорошо рассказывать. Действительно, у нас так тоже случилось: после нескольких конференций нас начали тестировать достаточно крупные компании, которые тестировали это приватно, но всем рассказывали: ребят, смотрите, мы сейчас переходим с этой платформы на эту, потому что вот так, так, так, и нам всё нравится, попробуйте. Естественно, в SaaS-бизнесе тоже: обезьянка видит, обезьянка делает. Это очень хороший подход: тебе нужно набрать критическую массу пользователей, которым нравится твой продукт, у которых

[34:18] есть бренд, на который смотрят: ага, у этих ребят такой технологический стек, значит, они не просто так его выбрали. Это как открыть успешную кофейню рядом со Старбаксом, потому что Starbucks вложил в это огромный research, а ты просто делаешь то же самое, у тебя же нет денег на такой ресёрч, но большой бренд уже сделал работу, почему бы этим не воспользоваться. Это везде работает, это факт, который работает и в hardware-продуктах: я помню, когда отвечал за бренд утюгов с отпаривателем в одной категории,

[35:07] бюджет на это был ноль, а Tefal провёл рекламу, и мы просто, заходя к байерам, говорили: ребята, это то же самое, но дешевле и с не худшим функционалом. Такими достаточно простыми подходами, которые уже описаны, можно получить своих первых клиентов и сделать так, чтобы о твоём бренде, о твоей компании узнали.

Сергей: Дим, ты затронул очень интересную штуку, что вы много раз

[35:55] выступали на конференциях, и после этого какие-то большие ребята заинтересовались, попробовали. Расскажи всё-таки про первые шаги, как вы выходили на рынок, какой стратегии следовали, что сработало, особенно для тех, кто только начинает и думает: бюджета вообще ни фига нет, продукт ещё на коленке, что делать, какие инструменты? Сейчас, конечно, речь про b2b-сегмент.

Дмитрий: У нас была комичная история: мы добежали до своего первого миллиона ARR, не имея сейлз-задела вообще, мы ездили на конференции, обучали пичить наших девушек, жён, потому что у нас не было людей. Это был нестандартный подход,

[36:43] мы брали их с собой на конференции, учили питчить, а дальше, если вопросы были более серьёзные, технологические, уже брали нас, и мы разговаривали. Так мы добежали до миллиона ARR. Первые два года мы просто жили в пути: у меня был, я, конечно, его потом побил, но первый год у нас было легко 50-60 перелётов, то есть в году 52 недели, а летал я чаще, чем раз в неделю, практически каждую неделю куда-то, от Шанхая до Лас-Вегаса.

Сергей: Дима, по какому принципу

[37:32] выбирали конференции для участия?

Дмитрий: Только профильные, в нашей индустрии их достаточно много. В первый год мы просто ездили практически на все, потому что не знали, какие работают, а какие нет, а потом уже фокус на те, которые сработали. Плюс, опять же, были и факапы с конференциями: полный несматч по ожиданиям, мы ожидали одну конференцию, попали на другую, потратили деньги на стенд, на переезды, отели и так далее.

Сергей: Мой вопрос следующий: какая у вас была стратегия, приезжаете на конференцию, какой пакет брали, стенд, выступление, питчи, какой набор кажется наиболее эффективным?

Дмитрий: Выступления работают очень хорошо для личного бренда и бренда компании. Когда получалось, любая панельная дискуссия, соло-выступление, это хорошо работает,

[38:22] но на самом деле лучше работает просто стенд: когда у тебя там три-четыре человека, большой поток людей, все приходят, интересуются, и уже к третьей конференции ты примелькаешься компаниям или тем менеджерам, которые посещают эти конференции, и с тобой начинают общаться более предметно. Иногда нужно полгода поездить на конференции, чтобы одна важная компания, которую ты таргетишь,

[39:09] наконец-то обратила на тебя внимание и начала тестировать твой продукт.

Сергей: Слушай, это очень интересный поинт: полгода, год, три раза, то есть, грубо говоря, здесь так же, как и в маркетинге, нужно примелькаться, чтобы на тебя начали обращать внимание.

Дмитрий: О да. У нас есть такой пресловутый approved vendor list, когда компания на слуху, ей пользуются какие-то бренды, у тебя уже есть какое-то имя на рынке. Имя на рынке, к сожалению, сейчас зарабатывается долго и дорого. Мы это видим по нашему MMP-продукту: нас все знают

[39:56] как платформу по перформанс-маркетингу, но очень мало знают или практически не знают как MMP-платформу. Раньше это было дешевле: ты тратишь примерно то же время, полтора-два года, конференции, выступления, реклама, бренд, и так далее, и про тебя узнают, начинают с тобой работать, как минимум прислушиваются к тому, что ты уже есть на рынке, ты не умер, не загнулся, не закрылся, с тобой всё хорошо и вроде как можно работать. А сейчас работает примерно то же самое, просто бюджеты нужны намного больше: по ощущениям, раза в три-четыре бюджет увеличился за последние 5-7 лет, увеличились бюджеты и на стенды, и

[40:44] в принципе это дорогое удовольствие: летать по миру со стендами, что-то рассказывать, это не так просто.

Сергей: Сто процентов, спасибо тебе, что поделился. Я бы ушёл немножко в сторону, может быть, ещё пару рекомендаций с точки зрения того, как начинать. Понятно, что светиться на всяких конфах, использовать своих партнёров, особенно если они симпатичные, это всегда работает. С точки зрения продвижения есть ли ещё лайфхаки, методы, которые у вас работали и которые сейчас ещё актуальны, что-то, что

[41:31] сработало и может быть полезным ребятам?

Дмитрий: Кстати, я бы сказал так: у нас это называется рефералка на максималках. Наш customer success, например, отдел может тоже работать с точки зрения sales: они, например, с нашими текущими клиентами превращают их в наших промоутеров, которые советуют нас, и ты платишь вознаграждение не компании, потому что компании там лишние 500 тысяч долларов не нужны, это же компания, а если ты платишь конкретному человеку, который привёл, ему это будет приятно. А если он

[42:20] привёл там 5, 7, 10 клиентов, ему приятно получить 5, 7, 10 тысяч, тоже не лишние деньги, а может быть даже и больше, в зависимости от чека. Сейчас мы андердог в сфере MMP, и даём хорошие реферальские за подписанные контракты, я бы сказал, это десятки процентов от годового контракта, зато ты получаешь клиентов быстро: понятно, что мы смотрим на перспективу, это долгая игра, и тебе нужно захватывать рынок сейчас на любых условиях. В принципе, это как любой каршеринг, который заходит на новую гео,

[43:08] он просто сбивает цены, демпингует, даёт водителям больше выплат, чтобы набрать массу, даже уходя в минус. Опять же, все механики очевидны, ты просто выбираешь ту, которая подходит для тебя, и тестируешь: если работает, придерживаешься, если нет, ищешь новую.

Сергей: Супер. Ну что, давай поговорим про фандрейзинг. Расскажи, Дим, про свой путь: как вообще поднимали первые деньги, с какими сложностями столкнулись.

Дмитрий: Самые первые деньги мы поднимали достаточно несложно, это была классическая 3F: friends, fools, family.

[43:55] Мы закрыли такой сид-престейдж, если так можно назвать, относительно быстро и неплохо: это были партнёры моего кофаундера Стаса, поэтому после нескольких переговоров мы достаточно быстро закрыли этот вопрос. Но если говорить за пределами friends, fools and family, то есть уже про институционалов, это сложно. Мы закрывали Series A: чтобы его закрыть, я пообщался, у меня есть CRM, где ты ведёшь каждый контакт, делаешь фоллоу-апы, всегда стараешься

[44:43] светиться и так далее, чтобы про тебя как минимум помнили, если тебя не инвестируют сейчас, и если что, обратили внимание, когда ты перешёл в другую весовую категорию. Я пообщался со 173 инвесторами, и это опять же были не просто холодные имейлы, это были встречи, питчи, созвоны, онлайн и офлайн.

Сергей: Ты ездил по разным воронкам под каждую серию, да, Дим?

Дмитрий: Да-да-да. Я ездил на конференции типа Slush, The European Summit, стартап-конференции для инвесторов. Слэш очень большой, один

[45:31] из самых больших в Европе, мне кажется, самый большой. Проходит в Хельсинки. Чтобы ты понимал масштаб, Финляндия на это время организует, по-моему, прямые перелёты из Хельсинки в Сан-Франциско, чтобы проще было добираться. Туда действительно приезжают плюс-минус все: инвесторы из Европы, из долины, очень много. Последний раз, когда я был, у меня было по два дня, встречи забиты каждые полчаса.

Сергей: Ты к концу дня просто приходишь домой, и это только инвесторские встречи, да, Дим?

Дмитрий: Да, именно. Ты ложишься спать, потому что устал говорить,

[46:20] у тебя хрип в голосе, ты уже больше ничего не можешь, устал от людей: ты вкладываешь очень много энергии в это. Ты должен питчить нормально, у тебя должен быть такой elevator pitch, и это не так просто, но конференция помогает тебе концентрированно сосредоточиться, как минимум, и, как максимум, законтачить с большим количеством людей, чтобы потом в долгосроке их потихонечку обрабатывать. Было сложно, итераций питч-дека было, наверное, штук 30: ты делаешь питч, версия 0.1, 0.2, 0.3 и так далее до какой-то итоговой версии. Такой системный подход: тебя спрашивают вопросы, ты понимаешь, что нужно отразить в питч-деке, а что рассказать устно, в разговоре, что написать, какой должен быть опенер. Здравствуйте, мы компания такая, это никто не читает,

[47:08] я сам не читаю холодные имейлы больше двух абзацев, просто смотришь по диагонали и такой: нет, это не хотим, это не хотим. А скауты и вообще люди, которые занимаются венчурными инвестициями, получают таких писем по сто штук в день, и, безусловно, ты не можешь адекватно читать всё, а сейчас с AI можно ещё сделать саммари и всё это прислать, чтобы сразу понимать, какой питч, наверное, зайдёт, а какой нет.

И мы тестировали, как в стандартных A/B-тестах, несколько опенеров, смотрели, какой имеет больше отклик, какой меньше. Если у тебя есть сильные стороны с точки зрения метрик, ты сразу питчишь метрики: мы компания, у нас 7 миллионов ARR, ищем вот это, вот это,

[48:45] это были наши первые цифры, 7 миллионов ARR, и ты уже выделяешься на фоне других. У меня был случай, когда мой партнёр так у нас состоялось очень важное знакомство для компании: он просто влез в толпу людей и сказал «вот мы, компания, у нас больше миллиона ARR», мы даже не знали, что так можно, но к тому времени с точки зрения SaaS все уже привыкли к таким цифрам, и, естественно, такие вещи работают.

Сергей: Я слышал классный кейс на конфе типа Слэша, что человек просто приехал с майкой, на которой было написано что-то типа «7 млн ARR», и с ним заговорили инвесторы. Слушал безумные истории из Кремниевой долины, ещё до ковида, в суперзолотое время стартапов, когда ребята

[49:35] доходили до того, что смотрели, в каких отелях живут на конференциях инвесторы, и просто рассылали им пиццы. В это очень сложно поверить сейчас, но тогда это вполне себе работало.

Дмитрий: Мне кажется, это и сейчас работает, вот эти нестандартные подходы реально выделяются: ты получаешь пиццу, думаешь, прикольно, а в самой коробке уже питч. Хороший кейс, кстати: одна security-компания облажалась, и ребята из конкурентов отправили им не то чтобы питч, а что-то типа: мы видим, что у вашей компании сейчас не всё вывозит, мы понимаем, что вам сложно, хотели вас поддержать, вот это от нас, если что, мы рядом. И через год их подписали.

[50:24] В конечном итоге люди покупают у людей, и этот пресловутый посыл, что всё зависит от личных отношений, действительно имеет место быть.

Сергей: Дим, а если говорить про конференции, кроме Слэша, какие ещё назвал бы самыми яркими?

Дмитрий: Если говорить именно про стартаперские, SaaS-ные, это, безусловно, SaaStr: сейчас он проводится и в Европе, но самый большой в долине, в Bay Area, в Сан-Франциско либо в Сан-Хосе. Суперклассная конференция, всем советую, у меня, если честно, многое поменялось в голове после того, как я туда съездил, мы были там раза три, очень советую.

[51:12] Из SaaS-конференций в Европе есть SaaStock, проводится, по-моему, в Дублине, безусловно, Слэш. Ещё, кажется, есть снг-шная, называется, кажется, «iCanCEE». У нас в Литве тоже проводится крутая стартап-конференция, тоже много ребят приезжает из Прибалтики, из Nordic: компании и фонды из Финляндии, Швеции

[52:00] хорошо инвестируют в Прибалтику, здесь нет каких-то барьеров, все открытые, все приезжают. В целом сейчас у многих стран есть свои локальные конференции. Есть, конечно, Web Summit, но он огромный, мне кажется, слишком женерик, там нужны, наверное, более фокусные мероприятия. Но если ты попадёшь именно на них, то важны, наверное, сайд-ивенты даже больше, чем сама конференция: на конференции ты набиваешь встречи, встречаешься, а сайд-ивенты бывают невероятные, и ты знакомишься с людьми, с которыми в реальном мире просто не мог бы познакомиться.

Сергей: Круто, спасибо, Дим, что поделился опытом. А если говорить про последние периоды, есть ли какие-то изменения, во-первых, в технологии, в подходе к фандрейзингу? Чувствуешь ли ты какие-то изменения за последние пару лет?

Дмитрий: Да, конечно, хочу упомянуть:

[52:48] до ковида все хотели в рост, сейчас все хотят в sustainable рост. У тебя должен быть нормальный burn rate, ты должен быть либо прибыльным, либо break-even. Раньше это было из серии nice to have, а сейчас на это пристально смотрят: смотрят на общие метрики, ARR,

[53:38] Net Dollar Retention, такие базовые метрики, gross margin, все эти метрики должны быть в порядке. Но тем не менее, если ты не бёрнишь, ты прибыльный либо у тебя sustainable burn, небольшой, но при этом ты хорошо растёшь, вот на это сейчас смотрят в первую очередь.

Сергей: Спасибо, Дим. Я бы ещё хотел напоследок поговорить про cross-cultural communications, поскольку у вас очень разные команды в компании, и немножко поделиться опытом, чем это отличается, причём

[54:26] именно с точки зрения инхаус-команды и с точки зрения клиентов из разных регионов.

Дмитрий: У нас клиенты из разных стран мира, по-моему, порядка 80 стран, где мы так или иначе присутствуем, от Новой Зеландии до США, Канады, по всему миру, в Латинской Америке. И, безусловно, подходы к продажам совершенно разные: с точки зрения донесения ценностей, партнёрских отношений. В некоторых странах ты должен быть другом, например, в Латинской Америке, потому что культура ориентирована

[55:13] больше на семейные ценности, на такой подход: ты можешь попить пиво много раз с потенциальным клиентом, прежде чем он начнёт с тобой работать. А есть страны, например, Западной Европы, та же Голландия, где важен твой статус, где ты учился, какое у тебя образование, какой продукт: ты можешь не быть другом и вряд ли им когда-либо будешь, но ты должен из себя что-то представлять, чтобы на тебя обратили внимание. С точки зрения, например, MENA-региона, это микс: ты как бы должен быть важным человеком,

[56:00] либо у тебя в компании должны работать локалы, либо люди, чьи имена знают. Например, если ты работал в real estate в Дубае и у тебя из мейджоров есть какие-то топ-менеджеры из Sobha или DAMAC, это тоже хорошо работает, так работает, например, в Индии: если ты переманил у большой компании топ-менеджера, и он сейчас работает с тобой, это достаточно весомый знак для индустрии, для локалов, что с тобой можно иметь дело. Это внешняя коммуникация: у тебя даже sales-питчи

[56:50] могут отличаться в зависимости от того, на какую страну ты продаёшь, и какие разговоры ты ведёшь. Ты не можешь продавать американцам так же, как продаёшь бразильцам, или, скажем, взять Францию: если ты продаёшь во Франции на английском, у тебя очень мало шансов получить клиентов. Есть вообще страны, которые не очень любят друг друга: ты вряд ли сможешь системно продавать из немецкого офиса в UK.

[57:39] Понятно, что мы продаём из Литвы и в Великобританию, и в Америку, но если мы говорим об эффективности, там должны быть другие идиомы: если мы говорим про американский рынок, ты должен говорить плюс-минус на их языке, включая все идиомы, которые используют местные, культурный код. Если я скажу что-то, завязанное на автомобильную культуру, ты сразу поймёшь, про что речь, это культурный код.

Сергей: Культурный код, наверное, самое сложное.

Дмитрий: Ну да, ну да. А если ты будешь продавать в какую-то индустрию, не имея представления о местном

[58:30] культурном коде, это просто обречено на провал, или будет несистемно. С точки зрения внутренних коммуникаций в команде, у нас команды из разных стран, от Индии, Китая до Португалии, Испании, европейцы, Польша, Литва, и все общаются плюс-минус по-разному: иногда тот подход, который мы используем в коммуникации, например, в СНГ, не совсем приемлем для общения с европейцами.

Сергей: А ты мог бы чуть больше деталей: в чём отличие?

Дмитрий: У нас он более прямолинейный, например, или более агрессивный. Я не люблю смолтоки, потому что в моей культуре, в моём понимании, это трата времени, но если ты говоришь с сейлз-менеджером из Лондона, это часть их культуры кода, и ты должен плюс-минус под это подстраиваться.

[59:20] С точки зрения культурного кода компании в целом, ценностей, ты плюс-минус уравниваешься, где-то все делают скидку на общение, но тем не менее мы общаемся с разными командами иногда немного по-разному: ты фильтруешь свою речь, вместо прямолинейной коммуникации используешь более мягкие выражения и фразы. Понятно, что есть мат, но есть культуры, которые принимают это на свой счёт: это уже не непрофессиональная критика, а критика, которая выливается на личность, и, безусловно, возникают обиды, а это нехорошо для рабочего процесса и в целом для атмосферы.

Сергей: А кого это касается?

Дмитрий: Например, индусов, да и вообще любого. Это работает в обе стороны: например, в коммуникации с индусами они редко скажут тебе «нет», просто у них в культуре так заложено, что практически невозможно услышать «нет, мы не сможем это сделать».

[60:09] Ты делаешь на это скидку через какое-то время, когда понимаешь, как это всё работает: изначально тебе говорят «да-да, сэр», ты рассчитываешь, что вы договорились, что-то прописали, «да, мы будем пробовать», а потом понимаешь, что на самом деле это работает не совсем так. Это же работает и с точки зрения моей культуры, в которой я был воспитан: я более прямолинейный, но я не могу так же прямо сказать команде из Лондона или из Индии, как сказал бы команде из Вильнюса: там я объясню это другим языком, более мягким.

Сергей: Наверное, да.

Дмитрий: Не то чтобы более мягким в смысле, что это удлиняет коммуникацию, я не придумываю какие-то словообороты, которые не заденут чувства другой команды, это совсем не так. Здесь ты просто понимаешь, что достижение результата в одной или другой культуре может достигаться разными способами: ты можешь задеть чьи-то чувства и получить тот же результат, но испортишь общение в команде, кто-то останется обиженным, либо можешь получить тот же результат, представив проблему немного другим

[60:57] способом.

Сергей: Спасибо, Дим. Хочу напоследок задать два вопроса. Вопрос номер один: если вернуться лет на пять назад и дать себе три-пять советов, что бы это было?

Дмитрий: Фандрейзить раньше и иметь стратегию выхода. Exit strategy до ковида была бы интереснее, реальнее, и, возможно, мы бы не получили такие большие оценки и деньги, хотя тогда как раз был пик и роста, и индустрии в целом, и

[61:48] достаточно много конкурентов в той или иной отрасли поднимали деньги. Мы могли бы, наверное, экзитнуться тогда, либо это был бы какой-то заход с большим партнёром, который привёл бы нас уже в другую точку, где мы сейчас находимся. Это, опять же, опыт и какая-то осмысленность с точки зрения того, что ты делаешь и куда должен идти, тогда этого не было, сейчас есть. Но мы уже живём в другом мире: мир 2018-2019 годов сильно отличается от мира 2025-го с точки зрения венчурной истории, вообще жизни в принципе.

[62:40] Индикаторов можно перечислять часа два, что поменялось с точки зрения венчурного рынка, покупок, продаж компаний и так далее. Но я бы точно себе пожелал лучше учиться договариваться с людьми. Понятно, что есть качества, которые можно приобрести достаточно быстро, с точки зрения продукта, разработки, выучить новую технологию, или с точки зрения клиентских сервисов понять, как работает customer success отдел, научиться им управлять, смотреть метрики и так далее, это всё проще. Но я 5 лет назад был менее гибким с точки зрения договороспособности, с точки зрения многих факторов, а договороспособность, умение доносить свои мысли правильно и договариваться, это суперважный скилл, который я бы себе, тому Диме, рассказал в первую очередь.

Сергей: Что-нибудь ещё, или это самое важное и яркое?

Дмитрий: Наверное, это самое важное, потому что всё остальное можно выучить, посмотреть, спросить,

[63:28] привлекать адвайзеров, я бы так сказал, тоже самый классный совет, который во многом недооценён. Мы привлекаем адвайзеров, у нас есть адвайзеры, мы сами являемся адвайзерами в некоторых проектах, помогаем не совершать те ошибки, которые совершили мы сами, потому что чужие ошибки значительно дешевле своих. Многие, наверное, из моего круга общения, думают: мы сами сделаем, мы знаем, как надо, мы знаем, как лучше, может быть, это по-снговски, это, наверное, очень свойственно снг-шному менталитету: мы сами справимся, напишем своё и так далее.

[64:15] Бывает и такое, но я считаю, что это прямо заблуждение. Если бы мы раньше привлекали адвайзеров на более взрослой стадии становления компании, мы могли бы очутиться в другом месте, в другой точке, чем сейчас находимся. Все эти советы адвайзеров могли бы изменить мой майндсет с точки зрения привлечения денег, договороспособности и так далее. Иногда просто час звонка в Zoom сокращает тебе полгода чтения литературы, книг, хождения по собственным граблям и битому стеклу и

[65:03] приводит к другим результатам.

Сергей: Сто процентов. И похожий вопрос, но ровно наоборот: если тоже вернуться назад и сказать себе три рекомендации, чего не делать, что бы это было?

Дмитрий: Хороший вопрос. Я бы сказал: не делегировать то, что можешь сделать сам, важное, главное, стратегическое. Вот это сто процентов: были моменты из ошибок, о которых я рассказал раньше, которые могут привести к

[65:53] другим результатам. Делегирование вообще очень тонкая штука, которой действительно надо учиться, и делегировать всё нельзя, частное можно, и здесь нужен баланс, понимание, что и как надо делегировать. А это, наверное, суперважная история: не держать фокус и не распыляться, не браться за всё подряд, а выдыхать, смотреть на то, что нужно делать. С точки зрения долгосрочной стратегии: сделал ли ты фичу. Мы работаем в такой индустрии, где иногда доработки, которые нужны в понедельник, в среду уже не нужны. Например, какая-нибудь рекламная

[66:41] кампания телекома идёт неделю, бывает раз в год, и она нужна тебе прямо сейчас, и ты думаешь: блин, я всё брошу, буду делать эту фичу две недели и заработаю какие-то деньги, либо доделаю то, что нужно для конференции, чтобы забрать больше клиентов. То есть баланс между срочным и важным тоже надо сохранять и понимать, в каком квадранте, срочное или важное, ты направляешь свои усилия. Если ты это понимаешь, ты немножко замедляешься, останавливаешься, выдыхаешь с точки зрения нервов,

[67:31] вообще ментального состояния, своего и своей команды, это суперважно. А переключение контекста, вот эти истории, они не позитивным образом влияют на команду и в целом на бизнес. Это, наверное, второе.

Сергей: А что третье?

Дмитрий: Что бы я не делал? Давай так, нет, наверное, это две основные вещи, а третье не особенно актуальное, чтобы про него рассказывать.

Сергей: Я бы, знаешь, ещё добавил бы какой-то пункт.

Дмитрий: Я бы, наверное,

[68:03] больше рассказывал вообще всем, чем я занимаюсь, что я делаю. Эта скрытность в проекте, я считаю, это что-то внутреннее: ты знаешь, как если ты видел фокус, это не значит, что ты можешь его повторить, и здесь то же самое: даже если все знают, как работает перформанс-маркетинг, не у всех получится сделать то, чем занимаемся мы. Незазорно рассказывать о своих задачах, проектах, о том, что мы будем делать через год, в том числе конкурентам, потому что они могут этого не повторить,

[68:51] могут этого не сделать, либо сделать, но не так. Поэтому я за то, чтобы быть более открытым.

Сергей: Вообще классный совет, Дим, причём он такой универсальный, актуальный, мне кажется, всегда супер. Дим, спасибо тебе огромное за интервью, за огромное количество инсайтов, за откровенность, был очень рад пообщаться, спасибо тебе.

Дмитрий: Да, взаимно, спасибо, что позвал.